＂我再重复一遍，创新性选择的意义在于，进入未知的世界，从而才能创造一个已知的世界，才能有知识．这种创新行为，正是奥地利学派定义的企业家能力．＂
－－－－－－－汪丁丁
企业家之能力应具有的基本要素
发布时间：2004-1-2
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党的十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出，深化国有企业改革，党组织要发挥政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，改进发挥作用的方式，坚持党管干部原则，并同市场化选聘企业经营管理者的机制相结合，党委要加强和改进对国有重要骨干企业领导班子的管理，创造企业改革发展的良好环境。?
这也应视为在新一轮改革进程中，党对国有企业经营者提出的要求。?
回顾改革开放迄今，纵观经济市场，无数弄潮儿前赴后继下海经商，几番沉浮，几经拼搏，创业成就事业，数风流人物或成为国资董事长，或成为国企总经理，或成为民营大老板，各有各精彩，并以拥有旗下产业而成为一方企业家。然而，经营国有资产或运作国有企业的领导者，其掌握运营的是国有资本，当中优越性自然是“白手起家”“小本经营”的民企老板所不可比拟的。那么，“国字号”经营者应该具有何种能力，才真正称之为“企业家”呢？随着中国加入WTO和经济体制改革的不断深化，国有企业是否具备足够的竞争能力，与世界其他地区的跨国公司、甚至是与本土的大型民营集团抗衡，其经营实力日益成为人们所关注的焦点。?
企业效率的高低及其适应市场的本领，是判断一个企业能否存活的关键；而企业的存活及其发展，极大程度上取决于是否存在这样一个企业家——他能够通过运用收入分配、产权结构、长远利益、个人感召等手段，使之组织良好的企业运转。美国著名的创业研究学者W.Bygrave认为，企业家就是那些追寻市场机会并创建组织以创造价值的人，企业家利用资源，以新的生产方式来满足市场需要；他们为了确保自己的利润，就需要不断地力争上游，这种力争上游的压力促进经济增长并最终形成社会发展。?
由此可见，所谓企业家的能力，似应具备如下几点要素：?
其一是创新理念。企业家不同于经理的最大区别是，经理人员只负责处理以前出现过的经营个例，而企业家要处理的是经营中从未出现过的崭新情况，是具有“不可重复性”的那种不确定性，不是可以用概率分布来描述的那种“风险”不确定性。企业家具有新的观念、新的作风和新的技术，敢于率先“冒险犯难”开辟新的活动领域和创办新的事业；在面对未知领域之时，他敢于将个人的全部勇气投入探索。?
其二是合作本事。经济的发展需要把市场关系从家庭内部的男女之间的分工，扩张到家族村落以内的分工，并最终突破性地扩展到国际范围的分工与贸易。企业家就履行着把不同的社会人组织起来的职能，继而把劳动分工这样一种人与人之间合作的基本方式，从一小群人不断地扩展到一大批人；他能公平地把大家组织在一块并“摆平”所有人的利益，让大家同心协力地合作，共同办好事情。?
其三是获取资本。企业家在创业过程中，有两方面的资本尤其重要，一是创业所需资本，一是社会关系网络；如何获取这些资本，一方面取决于经济和社会制度安排以及交易成本结构，另一方面则取决于企业家个人筹措资本的能力；后者是区分企业家与非企业家的一个重要方面。?
其四是学习天赋。每个人具有的“企业家才能”存在着较大差异，关联其中既有先天的个人素质因素，也有后天的学习能力因素。先天成分，主要表现为个人的“领悟”、“机敏“胆识”、“想象力”和“判断力”；而在后天的知识、经验获取中，高能力者可以期望比较容易（低成本）地获取知识。佐证这点的立论是运营统计数据，即获取信息的成本与真实的企业家能力之间应当是负相关的。?
其五是前瞻眼光。企业家要有利益导向的经营思想，而不是危机导向的经营思想。“利益导向”就是在企业处于顺风、走上坡路时，能够看到其后有更大的利益可图，为了取得将来的更大利益而必须做出相应的改革，通过当前改革转化潜在利益；“危机导向”是指顺风时不思改革，日子得过且过，直到企业折腾得无路可走了才设想改革。企业家就是要立足于目前，放眼于未来，适时地发现必要的改革动向并及时地做出改革的决定。?
除此之外，企业家还应具有敬业精神和社会责任感。美国杜邦公司董事长IrvingShapiro这样说过：“企业若不能在它赚钱之后，为社会做更多有益的贡献，那么这个企业的经营者也就不称为企业家了。”?
因此，当企业贯彻落实《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，着力进行体制深化改革的同时，其经营者是否可以完成自有能力的更新转型，不再以行政指令性领导自居，有别于普通经理人员而真正成为具有中国社会主义特色能力的企业家。?
企业家的能力边界
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http://finance.sina.com.cn/ 2006年07月11日 07:13 中国青年报
邹蓝
英国政治学家帕金森揭示过一个全球知名的官场效率帕金森定律：一个有能耐的官员，在不断得到提拔擢升的过程中，总有一个坎儿，即使提拔上去了，也没有能力当好那个官，因为那个坎儿就是他的能力边界。
按照哈佛大学等国际一流大学二战后的学科划分和细分，管理分为公共管理和企业管理，或者是行政管理和商业管理两大类。前者以哈佛肯尼迪政府学院为代表，后者则以哈佛商学院、宾州大学沃顿商学院、MIT的斯隆管理学院等为代表。
既然在管理大类中，公共行政管理人员亦即官员有能力的边界，那么企业家和经理人，肯定也有能力边界。有的人做小老板非常出色，想把企业做大的时候，怎么做都力不从心，因为种种原因，不是把企业搞砸了，就是不得不承认自己不行另选高人管理，自己退到幕后。
当然，反向的案例也是有的，比如让杰克·韦尔奇来掌管一个1000人的企业，他不一定干得过王志东；倪润峰要是去干一个夫妻店，估计可能连街道联防和城管都没有办法应付就得关门大吉，歇菜。
有一条工商界的新闻，清楚地说明了企业家的能力边界问题。一度拥有固定资产30亿元的温州籍“鞋王”，因涉嫌1400万元的诈骗案而出逃，遭到通缉，一年多后落入法网。
故事情节不复杂，穷苦农民出身的“鞋王”，高中毕业就出来讨生活，在天津的鞋店当学徒。满师后凑了4000元租门面经营皮鞋，自己创业，当年就净赚400万元。第二年开始自产自销，盈利更大。第三年也就是1996年，咬牙关了4家小鞋店，开了4家每个面积都比原来大十倍的大鞋店，经营依然顺风顺水。到2000年，他名下的商店扩张为80家。这时问题来了，资金流动出现重大问题，自有资金包括流动资金在扩张中被耗竭，他不得不拖欠供货商的大量货款。因为现金流状况始终没有改善终于挺不住了。2001年，捉襟见肘的“鞋王”用了下策，为减少现金流而偷税漏税，结果被查处并罚款，令他雪上加霜。这时，供货商索款时他又拿空头支票应付，没有几天即被诉诈骗。到了这个时候，呼啦啦大厦将倾，“鞋王”穷途末路，抛弃一切潜逃，遭遇警方通缉。
从媒体的报道中，我看到了几点。“鞋王”机敏过人，善于捕捉商机，尤其长于识别细分市场，这是他当年成功的关键之一。另外一个关键，是创业之初他肯吃苦也有信用。要是供货商没有得到及时回款，“鞋王”不会有源源不断的货源来扩大经营而增加利润；要是没有商品的质量控制和售后服务，“鞋王”也不会取得一定的品牌效应而实现相当大的销售量。
这个温州“鞋王”作为企业家，各方面能力的边界显然超出4家小鞋店。事实也证明，他的能力边界也小于那80家连锁大鞋店。在发展规划、管理、人才、资金和抗风险等方面，他的所作所为均超出了自己的能力边界。但是他并不自知。
官场的帕金森定律说的是，官员一级级受到提拔，总有一天会被放到超出他能力的位置上。官员要是弄出大麻烦，无非是上级出面撤他的职。但老板资格是资本换来的，无人能撤，只有市场能够淘汰他。
初步的成功，让“鞋王”以为无所不能而刚愎自用，一切凭老经验办。问题在于，随着他控制的半径逐渐扩大，风险也悄悄地提高了。他的连锁店经理人是否负责，他的管理能力是否足以承受如此高速的扩张，市场竞争持续加剧对自己的经营策略是否有重大不利影响，现金流会在何处出现问题，这些问题如不能解答，也没有解决的预案，企业必然随时随地遭遇“地雷”。果然，非恶性危机升级成恶性危机，经济纠纷变成刑事犯罪，连锁反应导致“鞋王”出逃，一个鞋业巨头最终以如此不堪的结局收场。
我国有过“红高粱”、“亚细亚”等失败案例。这些企业的发迹，及后来无节制扩张导致的溃败，都是创始人被初始的成功冲昏头脑的结果。以为自己的经验可以无穷复制而无往不利，不知不觉中自己的能力边界被突破，一场不大的风雨暴露泥足巨人的真相。这就是我国部分国有企业高级管理者和民营企业家的悲剧。企业家和经理人也都有自己的能力边界，只有学习和借助外脑才有可能扩大这个边界。
(作者系北京天则经济研究所特约研究员)
职业经理人不等于企业家http://www.ev123.com/ 2008-07-29 作者：郝青 管理文章来源：京报网
前不久，蒙牛乳业集团总裁牛根生、新华网总裁周锡生、国美电器总裁黄光裕、海信集团总经理周厚健、茅台集团董事长季克良等10人当选“中国企业具有影响力职业CEO”称号。不过，从他们的实际身份上看，称其为企业家似乎比职业CEO更恰当一些。也许正是企业家的真实身份，使他们的位子坐得更稳妥一些。因此，社会的关注度反而不如那些下了课的真正职业经理人。最近，华晨中国公司洪星辞任执行董事、副主席、执行副总裁、公司秘书及授权代表职务；TCL通讯原总经理万明坚在6月20日辞去执行董事一职；执掌东风近8年之后，49岁的东风汽车公司总经理苗圩也在上月正式调离。透视目前国内职业经理人的现状，“出局”似乎已经不是个别现象。
职业经理人不等于企业家一方面是企业对职业经理人的渴求，一方面是职业经理人的“不寻常”流动。除了洪星、万明坚、苗圩之外，姚吉庆、古永锵、李汉生、高群耀、何经华等亦是著名的“出局”职业经理人。
据了解，目前国内企业对职业经理人的需求有增无减。无论是外企、大中型国企、民企，还是有一定规模的私营企业，都表现出对高级职业经理人的极大需求。来自某猎头公司的统计数据表明，近5年来，该公司平均每年有200至300个高管职位的市场需求，并呈现逐年增长势头。在企业所需要的职业经理人中，各部门总监类职位占60%，CEO职位占20%以上。近两年，登记企业对高端人才的需求已经每年超过400个。
与此同时，职业经理人的更替与流动却非常频繁。自1995年以来，全球各大公司有三分之二至少更换了一次老总。其中包括梅塔格公司的劳埃德。沃德、坎贝尔公司的戴尔。莫里森、宝洁公司的迪克。耶格尔、施乐公司的理查德。托马斯、朗讯公司的理查德。麦金、吉列公司的迈克尔。霍利等著名企业领袖。
和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋告诉笔者，职业经理人频频流动首先是作为职业经理人自身的条件并不完备，自身的综合素质参差不齐，其次是企业培养职业经理人的环境还不成熟，这就决定了职业经理人的“短期效应”。企业要求的是职业经理人在短期内为企业创造更大的价值。而职业经理人，可能需要适应一段时间，才能发挥其才能。但是这些外部因素却影响到了职业经理人自身的发展。
中国人事人才研究所所长王通讯认为，职业经理人与企业家是有差别的，当企业的利益平衡出现问题的时候，通常公司会选择更换职业经理人。因此，职业经理人频繁跳槽一方面属于企业自身不规范，对聘用的人员有过高的期望值，不切实际地希望他们能创造一个企业快速发展的神话；另一方面，人们更多关注的是经理人们的知识背景。比如是海归派，有某知名外企工作的经历，却忽略了他们一些基本的素质。这些原因综合到一起，都可能造成国内职业经理人职位的“不寻常”变更。
政府官员都能当职业经理
资本市场可以作为一个评价职业经理人能力的标准。当年原摩托罗拉公司董事会主席兼CEO高尔文宣布辞职，公司股价立即大涨9%.可是，比起欧美等发达国家，国内职业经理人的市场相对还不成熟，评价职业经理人的标准还很单一。
据了解，中国的职业经理人主要来源于四个方面，即国有企业的负责人、政府官员、专家学者“下海”从商和民营企业家。可以说，目前国内职业经理人的构成十分复杂。可是，伴随中国经济的快速发展，寻找合适的职业经理人成为国内企业的强烈需求。而大量的跨国公司涌入中国，也需要找首席代表或者高级管理人才。在中国总体的商业环境还不成熟的情况下，从本土企业成长起来的职业经理人数量不仅少，而且水平参差不齐。这个问题也导致职业经理人的频繁流动。
中国生产力学会秘书长陈胜昌表示，早期的国有企业负责人在计划经济背景下，依托行政资源，在职业经理人的位置上所做出的业绩可圈可点。但是，随着企业规模扩大，管理经营中的环节增多，一些没有专业管理知识和高级管理素质的职业经理人，由于战略眼光、经营本领等缺欠，已经不适合市场的需要。而中国尚未建立完善的职业经理人制度，又对职业经理人缺乏应有的规范和监督，甚至出现了携企业巨款逃跑等不光彩的事情。
中国人民大学劳动人事学院副院长孙健民博士认为，国内企业目前过于依赖职业经理人给公司带来“根本”的变化。从管理角度说，一个企业光靠一两个人是不行的，一定需要发挥整个团队的作用。而且，就算这个人具备企业需要的素质，也还要看他能不能融入企业的文化里面。这就造成了职业经理人对“水土”的依赖性极度提高，不仅跨行业的人才流动极为困难，就是同行业之间的高层管理人员流动，也要冒很大风险。
什么样企业需要职业经理
“中国企业职业经理人据说有800万人，但优秀职业经理人还是凤毛麟角，中国的职业化进程还有待于进一步发展，中国职业经理人品牌的亮度还不够。这就需要一个激励机制来帮助国内职业经理人成长。”中外职业经理人高峰论坛组委会秘书长雷鸣雏告诉笔者。
中国人民大学劳动人事学院副院长孙健民博士认为，国外的职业经理人市场有一套成熟的游戏规则。相对而言，目前我们最缺乏的是一套价值评价体系。这有两方面的问题，一是职业经理人本身，另一方面是企业自己的事情。但在这之前，需要大家进行多方面的探索，其实很多民企老板已经从潜意识里有所感觉。因此，目前最现实的工作是制定企业基本法，提炼经营理念，营造企业文化等工作。
上海盛大网络发展有限公司总裁唐骏的看法很实际，对于正在开放的中国而言，职业经理人变得越来越平常了。不过，成功的企业需要优秀的职业经理人，可到底什么样的企业需要职业经理人？这就需要一个健全的体系。在一个标准的规范下，所有人都来执行这个规范。在目前，能不能相信职业经理人是企业选择职业经理人的关键。如果这个企业不相信聘请的职业经理人，那么，还不如不聘请他们。
中国生产力学会秘书长陈胜昌告诉笔者，培养优秀的职业经理人首先需要一套法律规范。其次，借鉴学习国外先进的管理经验。另外，举办评选活动也是一种激励机制，可以从侧面提高职业经理人管理和决策的水平。首届“中外企业CEO职业经理人高峰论坛”已经起到了这方面的作用。这些都可以帮助推进中国职业经理人专业化、职业化、现代化、国际化的进程，满足市场经济逐步成熟的企业对职业经理人的需要。
对于职业经理人本身来说，他们在乎的不仅仅限于薪水等物质方面的回报，这些人更多地希望企业对人才自身价值观的认同，希望能够与企业家一起共创事业。大家都很清楚，是事业造就了职业经理人，而不是职业经理人造就了事业。
企业家精神与企业家能力(2009-04-27 20:03:11)标签：教育 分类：管理及技能类课程
企业家精神与企业家能力
张锡民教授 （张教授电话13301197802，zxm2@vip.sina.com）
引言：谁是中国前五位的企业领军人物？
第一章 市场经济与企业家精神
一.企业家—经济增长的国王
1."企业家"是个发展的概念
2."企业家"的定义
3.企业家的本质特征-创新
企业家精神
企业家必须被民公认
案例：张瑞敏-"如履薄冰、如坐针毡"
4.企业家的作用
二.产生企业家的基本条件
1．不断发展的商品经济
2．进行自主经营
3．确立企业家应有的社会地位
三.中国企业家的崛起
我国的企业家可以分为三种类型
四.市场经济对企业家精神的基本要求
1.企业家精神重要素质之一：创新
美国企业家创新实例
企业家的追求是创新的基础
创新原则对企业家的价值
2.企业家精神重要素质之二：人才管理与开发
（一）对待人才应有的态度
1）爱才之心案例
2）识才之眼案例
3）求才之渴案例
4）用才之能案例
5）容才之量案例
小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。
案例研究：希尔顿的用人之道
（二）树立正确的人力资源管理思路
企业命运与HRM企业命运与HRM
两种企业,两种命运
日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣
正确的人力资源管理思路
（三）建立任用人才的绩效文化
现代战略性高绩效人力资源管理模式
德鲁克的评论
摩托罗拉的绩效公式
案例：青岛海尔的变革
案例：许继集团的变革
3.企业家精神重要素质之三：工作的基本原则
1）多数原则
案例：列宁的布尔什维克党
2）预见原则，
案例：戴高乐将军的预见
3）其他原则
4.企业家精神的其他必备素质
1）品德端正
2）知识和经验丰富-大树逻辑
3）身心健康
五.市场经济对企业家技能的要求
引子游戏：齐放竹竿游戏
感悟企业团队领导/管理能力的要素
第二章 企业家的领导力之源—战略思考能力
一.为什么要强调战略思考能力
案例：中国短命企业现象--达利克摩斯之剑
二.企业家战略思考力的起源—危机意识
1.海尔的经验
案例：张瑞敏-"如履薄冰、如坐针毡"
案例：张瑞敏-"砸冰箱事件"
2.华为的经验
案例：任正非-"华为的冬天"
案例：任正非-"华为基本法"
3.联想的经验
案例：柳传志-"赶走倪光南"
案例：柳传志-"联想的文化-玩命干"
三.企业家战略思考力的三大方向
我是谁？到哪去？如何去？
案例：三国中的刘备和曹操
四.企业家战略思考力的思维方法
1.系统论方法：注重结构，注重层次
案例：蒋介石的教训总结
案例：史玉柱的教训总结
案例：张瑞敏-海尔的国际化
2.预见论方法：审时度势
案例：戴高乐将军的预见
案例：孙中山先生的英明
3.弹性论方法：利取最大，害取最小
现实管理的特性
管理弹性分类
案例：德隆集团的倒闭
4.竞争论方法：提高市场驾驭能力
案例：长虹彩电的危机
案例：波特评中国企业进军世界500强
对手意识和竞争意识
竞争对手分析与产业预测
案例：珠海格力空调不降价
竞争分析中的博弈论
案例1：顶牛博弈
案例2：智猪博弈
案例3：囚徒博弈
5.蓝海论方法：提高市场判断能力
?"红海战略"与"蓝海战略"的比较
案例：郭德刚的相声为什么红？
案例：三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼？
案例分析："谭木匠"的传说
蓝海战略的两项工具
案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起
第三章 企业家的领导力之本—科学决策能力
一.科学决策的重要性
决策经典案例分析研讨
小组讨论：结合自己的所知所闻所遇对领导决策发表几点感想
二.现代科学决策观念
案例：美国通用汽车公司总经理斯隆
三.科学决策的程序和方法
决策程序图
四.追踪决策
追踪决策四大特征
案例：宝钢的追踪决策案例
五.应急决策
应急决策的基本原则
案例：某企业为了赶交货期而拼人力拼设备
针对不同情况的不同对策
案例：艾柯卡救克莱斯勒
案例：富士公司独占洛杉矶奥运会
对应急的经常准备
六.领导者的决策行动如何进行
几种不同类型的决策
不确定型的决策思考原则
风险型决策思考原则
竞争型决策的思考原则
案例：田忌赛马的故事
案例：联想如何打击戴尔
七.决策科学化和决策民主化的关系
第四章 企业家的领导力之依托—有效沟通与激励
一.为什么企业家要注意对部下进行有效沟通
1）企业家沟通的重要性
2）沟通对于领导者来说更具有特殊意义
案例：美国的总统选举，拉选票
案例：毛泽东善于和群众沟通
案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北
案例：某经理人内向，不善与部下沟通
二.遵从有效沟通的六特性
1）双向性
沟通游戏：闭眼撕纸
2）明确性
案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事
3）谈行为不谈个性
案例：某女营销员失单
4）积极聆听
现场测试：聆听的能力
聆听的技巧
5）善于提问，不要质问
游戏：黑板猜字
6）善用非语言沟通
非语言沟通的方式
沟通游戏：语气与语调的练习
实例：目光接触的沟通技巧
三.激励机制是企业员工任用的关键内容
案例1：英国的长寿公司俱乐部
案例2：《人力资本》对张锡民的采访
启示：激励机制是企业员工任用生命力的根本保障
四.加强对激励理论的认识和学习
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
案例：珠三角某企业
案例：惠普不辞退老员工
3.公平理论
4.弗鲁姆的期望理论
案例：员工得奖金分析
5.斯金纳的强化理论
案例：某北方一水泵厂倒闭
6.激励的实用人性内因模型
第五章 企业家的领导力之魂—打造团队执行能力
一. 引言：从两则故事谈起
西点军校的故事
GE成功的故事
二.跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！
案例分析：刘军的烦恼1
在你的公司或团队中是否有这样一些现象
三.执行力决定企业的成败
1.三分战略，七分执行
引子案例：实达实施麦肯锡制定的战略
1）战略的成功无法保证企业的成功
相似的策略，不同的结果
2）战略是可以复制的,而执行力不行
案例：戴尔电脑的成功
2.执行力体现企业的核心竞争力
执行力是战胜竞争对手的关键
案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败
3.联想集团如何打造核心竞争力
案例：柳传志阐述联想的核心竞争力
联想的会议罚站制度
四.企业家打造团队执行力必学的三方面
1.执行力是企业三大流程的有机结合
案例：诸葛亮挥泪斩马谡
案例：伯乐推荐九方皋的故事
案例：微软公司：择人任事
实例：剑桥管理体系的人力资源管理理念
2.执行力是企业组织结构的无界化--高度协作
领导者必须要在全公司内建立无边界的协作文化
寓言：执行的境界--第三面镜子
3.中国企业的执行问题分析及出路
（一）中国企业过去成功在哪里？
（二）中国企业现今差距在哪里？
（三）中国企业执行力问题的更深根源在哪里？
（四）出路与对策
五.企业家打造团队执行力的实践行为能力
1.组织指挥能力与协调监督能力-4R执行模型
1）R1：执行的驱动系统
目标分解--各层目标如何制定
例子：降低费用6%的目标体系图
课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人
2）R2：执行人的职责系统（KPI）
企业关键绩效指标（KPI）介绍
关键业绩指标分类
课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标
3）R3：执行效果的检查系统
及时跟进的重要性
跟踪目标，解决问题
案例：电路板的质量为什么不合格?
常用目标过程监控方法
范例：目标追踪单
范例：目标执行困难报告单
练习：选定一个虚拟目标，利用上述两个表单中的一个进行练习
4）R4：执行结果的考核系统
以客观的态度进行考核
要公开考核标准
克服考核的误区
案例：张锡民教授答大连新商报记者问
2.原则性与灵活性的结合能力-领导艺术
1)有效沟通与情商
案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
案例：《财经时报》记者对张锡民的采访
2)应当克服的痼癖与习惯
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例：富兰克林的著名自述
结束语：桑塔纳与奔驰
专业企业家的四种能力
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http://www.gkong.com/ 2008-4-17 16:06:03 中国自动化学会专家咨询工作委员会供稿
麦肯锡曾有这样一位顾问：他每天研究企业案例，直到很晚才回家。他每天都是搭乘晚上10点48分的电车赶回家，从公司到家的车程是28分钟，在这每天两个28分钟里炼就了极强的思考力，即在短时间里分析问题和提出解决思路的能力。例如，在路上看到蕃茄酱广告，他就会设定一系列问题：“如何扩大蕃茄酱的市场”、“这样的广告是否能增加销路”……他设法在下车之前把这些问题解答完毕。长达一年的“电车思维训练”，使得后来只要客户一提出问题和要求，他就能立即在脑海中形成解决方案。正因为这位“专业人士”具备非同寻常的“专业精神”，所以他成为唯一一位赢得西方企业家与管理学界尊重的亚洲专家。他就是大前研一。自1972年以来，大前研一总共出版了140多本书。其中，《专业主义》是非常值得一读的新作。
大前研一所说的“专业”是指专注顾客价值，以满足顾客需求为志业。具有“专业精神”的企业家就应该像医生信奉“希波克拉底誓言”(TheOathofHippocrates)一样对顾客具有高度的责任心和奉献精神，与“专业相关”的“专家”的词源“profess”一词的本义正是“向上帝发誓，以此为职业”。正如莱维特教授所言：“企业通过商品与服务销售其誓言，那是百分之百地让你满意，顾客购买的就是这种誓言。”为了让顾客百分之百地满意，一个企业家应该具备四种基本能力：不拘泥于成见，积极理解环境变化的“先见能力”；迅速地在预测的未来蓝图上描绘新事业的“构思能力”；调动组织成员进行开诚布公地“讨论问题的能力”；以讨论的结果为基础调和矛盾“适应矛盾的能力”。
先见能力
目前，一切都在巨变。人们发明了“dogyear”(狗年，指的是狗的一年相当于人的七年，即不到两个月就相当于过了一年)一词来指代社会发生改变的速度越来越快。过去辉煌的成功经验不仅不再起作用，甚至会成为发展的羁绊。例如，最早投资于数码照片行业的宝丽莱公司由于固守成功的模式、对行业的错误估计而于2001年10月破产。如今我们需要的是克服眼前困难的思路与勇气，是在没有道路的地方找到道路的能力，是能看到别人看不见的东西的先见能力。
先见能力的培养需要我们质疑传统的战略理论以及相关的一切，需要我们具有偏执狂的危机感。如今，如果依然依靠某些精英学习最新理论、制定战略并严格按照战略进行实践，这种做法已经无法推动企业的发展。因为，现在作为这些理论前提的顾客、市场、竞争等因素已不再具有固定的意义。以后的专业企业家必须比以前更加怀疑常识，有意识地假设一个相反的观点，并反复验证，把学习变成一个破坏并极具创造性的“不学习”的过程。那些无与伦比的组织的最高经营者都具有强烈的危机感，这成为他们在未曾开发的新竞争领域中生存并获得先见能力的动力。比尔•盖茨曾经说过：“如果今天我的决策失误了一次，这家公司明天就会倒闭。如今我依然有这种危机感。”偏执狂正是因为具备了危机感，才能够唤醒他的直觉，提高对事物的洞察力、分析问题的速度与应对危机的能力。
我们不仅要像偏执狂那样具备危机感，还要主动享受变化，不怕失败，执著探索。只有具备享受变化与失败的素质，或者说是从容镇定的心情、好奇心和气魄，才能成为“打破规则者”，才可能带来变化。李纳斯•托沃兹认为，未来是否乐观并不仅仅体现于社会的发展状态，而是体现于每一个人都有所变化，所有的事物都在进化。适应变化的最佳方式就是“在正确的时间做正确的事情”。约翰•钱伯斯能够给思科带来成功，是因为选对了时机与角色。李纳斯•托沃兹没有像微软那样依靠保守设计资源的秘密来控制全球市场，而是通过互联网等途径免费发布Linux软件的源代码，并采用重新发布的“开放源代码”扩大市场占有率。诺基亚从生产橡胶(22050,465.00,2.15%,吧)长筒靴和电视机的企业摇身一变，成为全球通信终端的制造商，它的成功也是角色和时机都非常明确的。
怀疑一切、享受变化只是成功的必要条件，只有加上最后一条“对事业倾注全力”才能保证成功。因为在没有“前车之鉴”的新竞争领域中作战，除了自己“必胜”的意志之外，我们没有什么可以相信的。耐克公司的菲尔•奈特说过：“即使是想开餐馆，如果没有每天在厨房工作23个小时的思想准备，那么还是放弃为好。”
构思能力
要想成为新竞争领域的霸主，需要有能力以最快速度和最佳方式在所预见到的未来蓝图的基础之上构思新的事业并付诸行动，这种能力就是构思能力。我们经常说的“眼高手低”、“醒得早起不早”正是因为缺乏构思能力。
构思能力的第一个要求是迅速行动，即“打移动靶”，甚至是没有瞄准就要开枪。这是因为网络革命以后，企业环境的不确定性迅速增强。即使是投入最新技术生产的产品，在它变为成品的瞬间，便已经陈旧了。有些组织在改变战略以及把预见到的东西转变成构思的过程中花费了过多的时间，这样的组织，即使是历经磨难的大企业，也无法生存下去。比如手表、数码相机等行业，都经历了从最初的奢侈品到后来的普通消费品的转变，低水平的价格竞争已经不可阻挡，这就要求企业及时将生产从“Mass”(批量生产)转向“Class”(等级生产)。瑞士的手表公司就把自己定位于产量仅占全球0.3%的狭小市场，由此获得的利润却占行业的一半，并且成功击败了曾经主导手表业的日本企业。
构思能力的第二个要求是勇于自我否定，视成功为“过去时”。专业企业家需要养成“逆向思维”的习惯，对于自己过去成功所依赖的定论或经济法则，应该尝试着去否定，并以此为出发点重新构思事业。因为在任何时代，最大的敌人都是自己。通用电气的支柱产业尽管为传统产业，但是其基业常青的原因正在于不断进行自我否定。韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业小组”，这是一种通过思考“竞争对手是怎样进攻通用电气的”来促进公司发展的方式。日本的纸质媒体冠军企业利库路特也以自己的事业吞并自己的事业，并把它作为发展的动力。对于旧事业与新事业之间的联系，我们只能用“or”而不能用“and”，即只能两者选一。如果我们与旧事业保持联系，那么要想在新事业取得成功就会变得非常困难。选定新事业之后，就应该努力追求“深度经济”。因为在多元经济中，“规模经济”已经使得企业有心无力。产业的生命周期往往大于企业的生命周期，因此只有“深度经济”才是成功的必要条件。
讨论问题的能力
讨论问题的能力不仅是提高构思水平，而且也是实现构思所不可或缺的能力之一。先见能力与构思能力在很大程度上受个人才智的制约，而讨论问题的能力则是任何人通过后天的练习都有可能获得的。
有一种说法非常贴切地描述了中国的会议：“大事开小会，小事开大会，有事不开会，没事就开会。”另外一个常见的现象是早上一上班就开会，不仅与会者经常进行“布朗运动”脱离会议主题致使会议总是超时，没有开会的员工也不会认真工作。毫不夸张地说，会议成本已经成为制约中国企业竞争力的一大因素。我们看看迪士尼是怎么使会议卓有成效的：参加会议的人被集中在一处，平均封闭10-12个小时，大家直言不讳、吵吵闹闹地争论，这种会议有时会持续两天。“会议开得越长越好，越艰难越好，真正精彩的点子出现在最后半个小时之内”，迪士尼的独创性便是这种会议的产物。在犹太人的组织中，为了使讨论深化，总有一位成员敢于提出反驳意见，被称为“恶魔的拥护者”。
还有人批评中国人只讲“私理”，不讲“公理”，这是因为我们讨论问题不符合逻辑。在大家的意见相互对立的情况下，每个人富于创造性的意见往往并不是解决问题的最佳方法。为了找到最佳方法，我们需要反复讨论，而有效讨论的基础正是“符合逻辑”。例如，在国家间专利纠纷问题上，美国采用的是向最早的发明者授予专利的方法，轻而易举地击败了日本与其他国家采用的向最早申请者授予专利的方法，因为前者更加符合逻辑。
要使得别人接受你提出的逻辑，就要注意倾听，然后说服对方。大前研一给出了说服别人的一种技巧：首先“守”住自己不受到攻击；其次攻“破”对方逻辑的薄弱之处，指出对方目标的错误；最后双方共同“离”开最初的讨论，提出全新的构想，转移到最佳的双赢境地。
适应矛盾的能力
专业企业家不能仅凭简单的二元论(非对即错)思考问题，经营中也包含着相互矛盾的事物，或者说需要同时解决多方面的问题，这是仅凭逻辑所无法认清的。企业的成功正在于灵活操纵不合理与合理这两方面的因素，并把不合理的因素转变为经济效益。松下幸之助便是一位理解经营中所包含的矛盾，并能够果断决策的专业企业家。例如，当时的松下总公司在研制家庭录像设备V2000，而其分公司则在研制竞争对手索尼公司也在研制的家庭录像设备VHS和Betamax。松下幸之助在战胜索尼的信念指导下，果断选择了放弃总公司产品、采用分公司产品，最终VHS研制成功并成为行业主导标准。
经济全球化时代，各种矛盾更加多元、复杂，要调和组织内各方面的矛盾必须注意在沟通中解决问题，专业企业家最难的便是如何让成员了解自己的意志。他必须了解，对于自己发出的指令，员工将会有怎样的反应。撒切尔夫人就任英国首相之后，马上从国内七家优秀企业中各选出一名30多岁的员工组成一个调查小组来调查国民与媒体是如何理解首相的发言的，然后反馈给撒切尔。撒切尔对反馈结果进行详细的分析，适当地改变自己沟通的方法。她的大胆改革之所以能取得成功，正是因为她通过良好的沟通技巧赢得了国民的支持。专业企业家还必须兼顾组织内的自由与控制。本田宗一郎、松下幸之助以强有力的控制闻名，但他们都亲自鼓励部下自由面对新的事业。
要解决竞争者(减少利润)与顾客(增加利润)这个市场中天生的矛盾，企业就需要重新定义“提高顾客价值的关键因素”，“按客户需求定制”(customize)。在价格竞争主导的水泥行业，墨西哥Cemex公司就重新认识到，顾客更看重的是确保在准确的时间运送到必需数量的水泥，而不是水泥的价格。因此，Cemex强化了运输过程管理并取得了成功，从一家地方企业成长为全球第三位。神舟电脑也认识到大部分用户真正需要的是价格低廉、功能“够用即可”的电脑，从这个角度出发设法降低成本，成为电脑业的“价格屠夫”。
大前研一的建议对于中国的管理者也应该很有帮助，因为他曾经访问过中国五十几次，是“中国经济繁荣论”的信徒，并且从2002年9月开始担任辽宁省及天津市的经济顾问。大前研一的作品，带给读者的是“道”，有时甚至是平淡无奇的大白话，但是这总比一些畅销书提供的“器”要高明得多。
专业企业家：企业家专业主题讲座即将举办
“系统的力量——企业可持续发展的原动力”
企业家的困扰
“企业如何实现利润最大化？价格战到底是不是企业长久生存之道？如何持续发展企业？一个企业有问题，什么是最大的问题？一个企业需要人才，人才从哪里来？企业最大的资产到底是什么，该如何创造？……”想要战胜市场、投资获利，让自己的企业在业内成为佼佼者，应该如何？以上问题是在上万名企业家中调查到的最让人揪心、头疼的问题。
一个企业能否可持续发展的影响因素很多：比如战略方向是否正确、宏观环境是否向好、产品的市场需求是否持续增加、竞争态势力等等。然而，在这些准备之前，我们需要学习系统的力量。
系统的力量
系统其实就是一种共同的行为准则、基本信念及良好的运作模式。
企业都想成功，都希望超越对手，都渴望给股东丰厚的回报，靠的是什么呢？靠的是方法。条条大路通罗马，企业的目标只有一个就是利润，但是不同的方法之间却是大相径庭。
2007年9月8日，“市长大厦”特邀实践家管理咨询（上海）有限公司烟台分公司总经理苏凌志先生与烟台市企业家面对面，激情分享企业面临问题的解决方案与操作模式。
苏凌志
烟台2006十大新闻人物之一、被国内多家媒体争相报道的创业传奇，实践家管理咨询（上海）有限公司烟台分公司总经理，实践家历史上最年轻的分公司负责人，长期从事营销策划、管理项目，多次到大学及各公司演讲。
分享课题
面对激烈的市场竞争和价格大战，是否有新的对策？
面对高成本和低利润，如何保证企业赢利增长？
企业生存不靠价格靠什么？
如何引导市场而不追随市场？
如何打造核心竞争优势？
如何有效地进行客户管理？
没有经过思考的人生不是丰富的人生，没有经过反思的企业家不是成功的企业家；没有系统就没有正确的操作，没有正确的操作就没有企业！——“市长大厦”诚邀各界人士莅临。
来源：21世纪商业评论
文/王圆圆
