方向定位编辑本段回目录
跟着大众感觉走，可能会降低风险，也可能永无立足机会。如何从多如牛毛竞争产品脱颖而出，创造出适合自己企业
发展的渠道定位，才有更好出路。
不要埋怨市场被竞争者霸占，没有机会发掘渠道缝隙。抓住拐点，避开别人占据渠道阵地，形成自己得天独厚的渠道堡垒，再逐步蔓延，展开正面竞争优势。
案例：货架上只见金莎。1984年，金莎初入香港，调研发现巧克力的销售渠道：超级市场、百货公司、便利店、零售摊已成为众多巧克力品牌“血腥风雨"拼杀的主要阵地。用高额的费用进入“ 围城"争抢那楚楚可怜的一点货架，何时才能“出人头地"呢？何况当时的金莎在香港是那么的一文不值。经过一系列的调研，终于发现屈臣氏这个在当时以销售高级化妆品、高价小礼品、配方西药、和一些高级日用品为主的渠道。在香港50家分店中，却没有一家巧克力品牌进驻，抓住这个拐点渠道，使金莎巧克力遍布在屈臣氏店内的不同角落。就这样在消费者毫无心理准备的情况，瞬时得到了震撼性的效果。在这里，金莎是消费者的全部和唯一，不论在视角的冲击力还是心理上的影响力都得到了不同凡响的回报。
现实竞争的惨烈，使各个企业在渠道运营模式上不由花样迭起，怎样在传统的销售渠道上，创造拐点，制造“另类"，抓住属于自己忠实客户，让自己的销售渠道内涵设计与众不同，拥有自己独特市场力。
动感地带里一句广告语：我的地盘，我做主。不妨模仿一下，我的渠道，我自主。抓住一个属于自己经营拐点渠道，利用渠道营销中不可能被运用的、或被忽视、或者根本不屑一顾渠道模式，形成销售的突破。
案例：“非也实业"是一个绝对另类的时装公司，成立不到三年，业绩不俗，在同行中引起关注。公司能够快速发展，最大的营销秘诀不是要卖得多，而是要卖得少，靠“另类营销，限量销售"提升了“非"牌时装的品牌价值。现在的时装店，采用专卖店的形式搞连锁的已经很多了，“非"采用专卖店的形式做渠道没有什么特别之处，令人感到特别的是专卖店之外的会员制。 “非也"公司采取专卖店加会员制的渠道销售模式，一有新款及时通知会员，会员看款订货，甚至将消费者的名字都做在了衣服上，培养固定、忠诚、高质量的消费群，成为在深圳市场上异军突起的成功品牌。 一群有钱、爱美的职场女性以时装为话题，定期或不定期地聚在一起，成了“非也"了解市场和消费者需求的重要渠道。 “我们的消费者很集中，这就是我们采用专卖店会员制的渠道模式"， “非也"公司总经理周静曾说。“非也"定期对消费者进行跟踪调查，了解她们的购物习惯和对时装的新的爱好，发布服装资讯。“会员"成了“非也"的服装与市场接触的最直接的渠道。
“非也"的渠道定位，与戴尔电话销售渠道异曲同工，把自己销售渠道定位于窄而精，而不是宽而泛，拥有那部分属于自己独特消费群体。
执行定位编辑本段回目录
目前企业的营销体系多是采用营与销分离的组织架构，市场部与销售部分割管理，由销售老总或销售副总统筹管理。
市场部与销售部种种摩擦问题接踵不断，造成渠道管理、执行问题也不绝于耳。导致大家时常看到市场部制定的渠道运作、管理方案，销售部要么是不能执行，要么是不愿执行或执行难以到位。究其原因？不是市场部的操作、管理方案与市场现实问题出入过大，就是销售部单方面意愿，渴望市场部体贴渠道管理的难处。销售人员？主要工作就是和渠道成员打交道，做好了渠道工作等于做好了销售工作。一旦市场部根据条条框框或者拖拖拉拉解决渠道管理问题时，特容易增加下面渠道工作的开展。其实，渠道是产品、品牌成长的助壮素，渠道强势则品牌强势，产品强势。所以怎么对渠道的管理的执行定位也是渠道工作中的另一拐点。
不说现在是什么“渠道为王"“终端为王"的时代，但的确是谁拥有了渠道的发言权谁就拥有了市场的占有权。许多企业拥有着策划部、市场部、连锁部、稽查部等，惟独缺少设立个渠道管理部呢？来对渠道发展方向、对渠道管理工作实施定位，根据渠道运作中的实际问题出台灵活的解决方案呢？虽然渠道管理是作为销售人员的一项基本管理职责和技能，但企业若拥有着专门的渠道管理部，那销售人员的工作可能将会如虎添翼，对渠道的运作、管理的定位也将会得心应手，以短、平、快的方式解决渠道中出现的疑难杂症，避免出现解决方案出来了，我的花儿却已谢了。所以渠道管理的拐点就是渠道管理的执行定位。
渠道管理工作由几个部分组成，执行对象是那些，配合怎么才合理，必须明确一个清晰的方向和方案。销售人员是一线战斗者，但渠道执行的方案是否偏离渠道工作开展的适合性呢？市场部体制下的渠道管理则偏向于促销费用稽核、促销赠品的管理、促销活动的安排等侧重于市场部的工作内容，而且多少闭门造车，或者做些瞎子点灯——白费蜡的工作，对于经销商的管理、企业资源的安排等并不能真正做到点子上，时而形成公司资源浪费，难以于与销售产生共鸣。 严重时影响销售力的下滑，而最后的责任往往是销售部门承担，考核的也是销售人员。
渠道管理的执行定位，如果没有专门的渠道管理部，绝对不可以是销售部门孤立运作，其他部门也要懂得销售工作的实际性、融合性、变通性，例如渠道的规划，经销商的安排（其中经销商包括连锁客户、零售卖场、批发渠道那块等），资源的投放，政策的实施，活动的策划、重点市场的经营等，必须因地制宜，不可一成不变，死死抱着佛脚不放。记得某大型企业由于连锁客户难以对付，成立了连锁客户部。这个部门的工作人员一心只为连锁这块服务，销售是突飞猛进，谁知年终盘点企业整体销售居然下滑。为什么呢？因为总部下放到分公司的资源总是有限的，许多资源多被连锁客户分担，其他经销商只能靠销售人员低三下四的，苦苦争取下抢得一点资源。客户连锁部一份份的文件下到分公司，市场人员多数只会执行总部过来的文件指示，谁会为市场、为渠道的实际情况考虑下呢？谁愿意把自己的考核分数降等呢？
渠道的建设与经营是个永远无法取代的营销话题。没有强势渠道的企业设法突破渠道局限，定位好渠道选择方向，破立而出；拥有强势渠道的企业定位好渠道管理的执行方向，发挥渠道优越性，走向完美。
