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| 资源基础模型 |
假设条件编辑本段回目录
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| 资源基础模型 |
首先，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的结合所引起的，并非行业的结构特征所致。因为任何一家公司都是资源和能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的重要来源；
其次，一家公司可以不断获取不同的资源，发展竞争能力。同一行业的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力；
最后，资源不一定在公司间自由流动，资源的差异性带来了不同的竞争优势。
层次编辑本段回目录
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| 资源基础模型 |
(2)研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手；
(3)从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力；
(4)选择有吸引力的行业；
(5)选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。
分析编辑本段回目录
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| 资源基础模型 |
2、能力-----将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。在营销活动中，会经常谈到整合营销。事实上，营销整合工作仅仅是公司提高竞争力的一部分内容，针对如今的新市场、大市场的竞争，许多公司更愿意整合公司所有资源，来实现公司拥有更加强劲的实力来完成一项任务或活动的才能。众多资源的结合运用，需要企业具有战略意识和先进的理念，只有资源整合到位，才能充分发挥资源的可增值性，创造突破性价值，完成工作任务。事实上，二十一世纪的竞争环境决定了，不可能单纯依靠某一项资源来完成一项任务。
3、竞争优势-----企业战胜竞争对手的能力。从上述两点来看，企业资源的合理配置及众多资源的综合作用，就可能形成公司的竞争优势，来实现战胜竞争对手的能力。事实上，并非所有公司的资源和能力都可以转化为竞争优势。只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿、无法替代的时候，它才有可能成为竞争优势。
4、有吸引力的行业-----利用公司资源和能力发掘有机会的行业。当公司可以借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁的时候，这种资源或能力便是有价值的；当只有现有的或潜在的少数竞争者掌握它们的时候，它便是稀有的；当其他公司无法获取这种资源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到时，它便是难以模仿的；而当没有与其相类似的资源或能力时，这便是无法替代的了。
5、战略设计与实施-----采取能够获取超额利润的战略行动。这时公司就要选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。也就是公司资源和能力达到以上四个标准时，就会形成核心竞争力。核心竞争力是指作为企业战胜其竞争者的竞争优势来源的资源和能力。核心竞争力通常与一家企业的职能领域相关，当它在一家公司成熟、应用后，就会产生战略竞争力。
特点编辑本段回目录
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| 资源基础 |
2.资源基础模型具有发展性。资源不一定会在公司内部流动，但其却会在公司间形成不同的竞争优势，在这里时间会改变许多。我们大家可能都还记得上世纪九十年代中后期，中国形成的保健品热潮。在这其中，三株口服液可谓是独领风骚，可是当人们还在啧啧称赞的时候，三株却轰然倒下，原因何在？有人说是三株的管理体制问题，有人说是三株倒在媒体的笔下，其实归结起来，就是三株管理者没有从战略层面上对公司的资源基础模型进行发展性整合。在其初期的发展中，由于进行了简单地资源基础模型建设，形成了一定的竞争优势，而当企业迅速壮大时，却忽视了资源基础模型的发展性，没有为下一轮更加激烈的战斗做好充足而完善的资源准备，致使企业兵败如山倒。
3.另外，资源基础模型不是简单的资源累加，而是经过催化后化学反应所产生的核心竞争力。
战略结构编辑本段回目录
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| 资源基础模型 |
战略结构设计看起来像什么呢?根据公司竞争力生成“树”型结构图的启发，战略结构设计应根据战略目标，围绕竞争能力和核心产品，最终围绕核心竞争能力组织战略行为。另外，战略结构设计为产品和市场多样化提供了一个逻辑思路。以佳能公司为例，它先通过施乐公司的各项专利，再获得技术使用许可证，创造一种可带来市场初始经验的产品，然后促进内部研发工作，接着出让自己的技术给其他制造商以获取资金来从事进一步的研发工作，下一步就是进入施乐公司力量薄弱的日本与欧洲市场，等等。在战略结构设计中，应遵循这样的原则：
(1)具体化和优先化原则；
(2)每个新优势的确定都为下一个优势的创造提供基础；
(3)平衡能力原则。
高层管理人员必须开发出能够获得和充分利用核心竞争能力的公司战略，而只有恰当的战略结构设计才能使企业战略富有旺盛的生命力。
