杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，１９３５年１１月１９日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，１９６０年，加入通用电气塑胶事业部；１９８１年４月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和ＣＥＯ。从入主通用电气起，在短短２０年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电器的市值由他上任时的１３０亿美元上升到了４８００亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。２００１年９月退休。他被誉为＂最受尊敬的ＣＥＯ＂，＂全球第一ＣＥＯ＂，＂美国当代最成功最伟大的企业家＂．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
基本资料
姓名：：杰克·韦尔奇
生卒：1935年11月19日
描述： GE 公司CEO
籍贯：美国
Dr. John Francis Welch, Jr.
Born November 19, 1935 (1935-11-19) (age 74)
Peabody, Massachusetts
Occupation Management expert, CEO, author
Spouse(s) Carolyn Welch, Jane Welch, Suzy Welch
个人概述编辑本段回目录
姓名：杰克·韦尔奇 性别：男 出生年月：1935年11月19日 国别：美国 学历：伊利诺斯大学化学工程博士学位 1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。
职业生涯编辑本段回目录
1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
韦尔奇有一个特殊的习惯：喜欢向几乎所有的员工——包括小时工在内——发出手写的便条，用以布置任务，鼓励和鞭策员工。
个人荣誉编辑本段回目录
杰克·韦尔奇，1960 年在 GE 公司开始自己的职业生涯， 1981 年成为该公司的第八任董事长兼 CEO 。在任期间， GE 公司的市值增长到 4 000 亿美元，高居世界第一。 韦尔奇 先生目前担任杰克·韦尔奇咨询公司的负责人，为《财富》 500 强中部分企业的 CEO 们担任顾问，他还经常到世界各地，与商业人士、学生们进行交流。著有《杰克·韦尔奇自传》 （中信出版社２００１年１０月出版），该书全球销量约２７０万册。
个人影响编辑本段回目录
杰克·韦尔奇，1960 年在 GE 公司开始自己的职业生涯， 1981 年成为该公司的第八任董事长兼 CEO 。在任期间， GE 公司的市值增长到 4 000 亿美元，高居世界第一。
杰克·韦尔奇名言编辑本段回目录
●通用电气与我年少时麻省塞勒姆隔邻的一间杂货店其实没有什么大分别。
●紧记着当傻瓜的时候所做过的蠢事，不再重犯。
●在我21岁的生涯里，我曾经由猪变成王子，再变成猪，又再变成王子……我甚至一度成为中子弹杰克。
●无人可以保证被终身录用，唯一可以保证终身录用的是令顾客满意。
●假如你是市场上排名第四或第五的企业，你的命运就是：老大打个喷嚏，你接着就染上肺炎。而只有你成为市场上的老大，才真正能够掌握自己的命运。
伟大母亲编辑本段回目录
1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，为此小时候很自卑。
对杰克影响最大的是母亲，虽然她很晚才有了这个孩子，但却从不溺爱，她知道儿子的自卑心理，并不打击他，她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”
杰克到了成年还略带口吃，但母亲说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人了解你，才能主宰自己的命运，别人才会跟你做朋友。她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃为耻，这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。
事实上，如果你自己不在意，那么那个缺陷也就不太重要了。略带口吃的毛病并没有阻碍杰克的发展，实际上在后来，注意到这个弱点的人大都对杰克很敬佩，因为他竟能克服这个障碍，在商界出类拔萃。
杰克从小就喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛。母亲一直以一种宽松而包容的方式来教育他，她总是把杰克送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，杰克当上了曲棍球队的队长，这次经历让杰克受益匪浅，他开始初步对领导之术有了一点概念。
中学毕业后，正如其他学生一样，杰克想进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校，但事与愿违，他只进了马萨诸塞州大学。开始时，他感到非常沮丧，尤其是很多往日的好友都得偿所愿，让他很是不甘，但母亲的“面对现实”理论让他打起精神，到了学校。
刚进学校没几天，他的沮丧就变成了庆幸，又一次体会到了母亲的先见之明。后来，韦尔奇说：“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日，正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。”而所有的管理都是围绕“自信”展开的，人生的成功也不例外。
大学毕业后，杰克接着攻读研究生课程，1960年他在伊利诺伊大学获得了化工博士学位，之后在许多可供选择的公司中，他把通用电气公司作为自己的第一份工作，直到现在。
成长过程编辑本段回目录
1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来。在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，他与另外一名化学专家为了建立这座工厂，花费了许多心血和精力。
一年之后，这个工厂终于建立起来，杰克得到了很高的年度评语。但是，让他失望的是，通用电气公司只按照标准给他加了1000美元。因为无论表现得好与坏，每个人都获得了同样的加薪。在这一刻，杰克感到这个公司的官僚主义是如此严重，体制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他准备辞职，去伊利诺斯州国际矿物化学公司工作。
当时，作为部门负责人的鲁本·古托夫听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。于是，他在告别宴会的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在就餐之际，古托夫对韦尔奇展开4个小时的说服攻势。他保证，他将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境。古托夫说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。”
第二天，韦尔奇终于做出了肯定的答复。多年以后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。当然这只是表面现象，实际上，鲁本·古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制。在之后的几十年中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能力得到了验证。古托夫为韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又为更多的人创造了这种环境。
随后杰克成了PPO工艺开发项目领导人，虽然这种材料看上去不怎么起眼，并且它很难塑造成型，所以市场不为人看好。但杰克坚持了下去，终于制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。
1965年，通用公司根据杰克的建议，决定投资1000万美元，建立一座诺瑞尔加工厂，但是“诺瑞尔”的市场如何，谁都无法预料，于是，在没人出头的情况下，杰克毛遂自荐，成为这个厂的负责人。
杰克非常清楚，这将是一场艰苦的战斗，但他对诺瑞尔充满了自信，当时所有的家用器具都是用金属制造的，用塑料代替金属能使产品变得既廉价又轻便，这将产生一次革命。为了保险起见，杰克推销的第一站就是通用的内部产业，但他们都对这个大胆的提法将信将疑。
于是杰克在他的工厂里用诺瑞尔制造出了电动罐头起子。他把起子向人们展示，让人们相信，塑料的用途远比人们想象的要多，甚至可以制造汽车车身和计算机外壳等。1968年，因为推销诺瑞尔的成功，杰克成为聚碳酸胺脂和诺瑞尔两种塑料制品部门的领导人，成为通用电气公司最年轻的一位总经理。
为了让自己的塑料事业走向成功，为了改变人们对塑料的认识，杰克用尽了各种办法，他首先让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解，利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。然后他别出心裁，用一则巧妙的广告来推销自己的产品：一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损。这个广告获得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用终于引发了制造业的材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐，它成了世界上最为重要的塑料。杰克负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。
这次成功为杰克的事业奠定了根基。他说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，就是那段与工作小组的同事们共同努力的岁月。”
成功之道编辑本段回目录
1971年底，杰克成为通用化学与冶金事业部总经理。当时的通用总裁是雷金纳德·琼斯，这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持，挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程，然后再理性地选出最具资格的人选。8年后，杰克终于通过了琼斯的漫长而严格的考核，成为通用公司副董事长。2年后，1981年4月，杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁，而这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，现在终于可以实施自己的计划了。首先，杰克改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对杰克的做法产生了反感或质疑，这是一个“优秀”的企业应该做的吗？他是不是疯掉了？因为太过于强硬的铁腕裁员，杰克被人气愤地冠以“中子弹杰克”的绰号。
这就是杰克的经营理念——数一数二市场原则，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
竞争，对杰克而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”
没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。杰克非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革。市场变化多端，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。让杰克自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
在管理上，杰克更是独创了许多方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。杰克懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然。形成了一种无名的鞭策和鼓励。
当然还有人才，这是杰克最重视的地方了。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
目前，通用公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是通用公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
杰克初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。
1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。就在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司发生了巨大的变化，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
所有的人都说，创业难，守业更难，但杰克·韦尔奇改变了这个说法，他创造了这个奇迹，将通用这个“百年老店”经营得重放光彩。而他的贡献也远不止于通用一家公司。他所倡导和实行的管理的革命，重新弘扬了为股东创造价值这一企业经营的根本原则，扭转了二战以来国际大企业普遍福利化的倾向，使企业获得了真正的动力；他创造了一个最有益于人才成长的文化，造就的不仅是一代企业家，更造就了一种积极向上的精神，今天的通用已经成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，全球《财富》500强中有超过1／3的CEO都是从通用走出；他的管理经验被越来越多的人采纳，几乎成为现代企业的一种典范模式。
人们对他顶礼膜拜，对他无比崇敬，但这个优秀的老人却在2001年事业的巅峰选择退隐，但是，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在通用等其他企业中产生更深远、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特所说：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”
过人之处编辑本段回目录
当岁月迈进2002年时，杰克·韦尔奇已经67岁了，可全球经理人几乎人手一本《杰克·韦尔奇自传》。杰克·韦尔奇的影响是令人信服的。他的自传在动笔之前就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得北美版权，超过了历史上的所有自传作者。1981年，也就是韦尔奇成为通用电气（GE）的CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。韦尔奇的过人之处也随之成为人们关注的焦点。
裁员为什么
当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉———整顿、关闭或出售。
于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
可当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。
多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。更让韦尔奇自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
润物无声的管理
在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。
韦尔奇也十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
以全球公司为师
尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。
他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个E—mail，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
从个人财富来说，杰克·韦尔奇算不上什么大款，但“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”的殊荣，也足够让这个67岁的老人安度晚年了。
杰克·韦尔奇：想《赢》吗？编辑本段回目录
对于那些不是只想看大人物的传奇故事，而是想了解传奇人物想事和做事的“道道”（道可道，非常道）的人来说，杰克。韦尔奇的新书《赢》可能比他的自传更值得一读。
《赢》杰克。韦尔奇、苏茜。韦尔奇著 中信出版社 2005年5月版 定价：35.00元
□书评人郭梓林
这个年头，一本2公分厚、页码为329的书，有多少人敢买回去试着读一读？又有多少人买回去之后，真正能够读30页以上？
前一个问题，是需要靠出版商在决定出版之前作市场调查来解决的；后一个问题，则是读者在决定购买时需要掂量的。现在我的桌上就有这样一本书：《赢》。
中信出版社曾经以卖出100多万册《杰克。韦尔奇自传》而为业内称道。这样的战绩，既说明出版社的眼光，也说明中国的企业人还是有志气的———“不想当杰克。韦尔奇的企业家不是好企业家”。但是，正如老兵都不想当元帅一样———不是志气问题，是制约的条件问题。对于那些不是只想看大人物的传奇故事，而是想了解传奇人物想事和做事的“道道”（道可道，非常道）的人来说，他的新书可能比自传更值得一读。书的封面上，有一句沃伦。巴菲特的话：“有了《赢》，再也不需要其他管理著作了。”
如果这句话确实是沃伦。巴菲特说的，而不是他的秘书应付美国的出版商，也不是中信出版社的责任编辑“编”出来的，那就证明：美国人高兴起来，说话也喜欢用“夸张”的修辞手法。我们有理由相信，在这个星球上，一个有头有脸的“牛人”，吹捧另一个有头有脸的“牛人”，可能会夸大其辞，但绝不会无中生有。
所以，下面可以开读了：第一章中有两句话，很值得中国人玩味：“所谓诚实，是参与商业游戏的基本要求，如果你连这一点都做不到，恐怕早就被封杀出局了”：“公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的小危机”。中国人自古以来，是不相信商人会诚实的，尽管所有的商人都说自己诚实，至少不会宣布自己以不诚实为核心竞争力。所谓“无奸不商”和“无商不奸”发展到极致，就是全社会缺乏诚信机制，而无时无刻不在增强着防范机制。这20多年来，因讲诚信而被封杀出局的人多，还是不讲诚信被封杀出局的人多，恐怕工商局是算不出来的。真正具有“公司的使命与价值观”的企业，如果偶尔不讲诚信，杰克。韦尔奇是给出了理由的：“商业生活中出现的小危机”。这个“后门”开得很好，因为对于中国的许多企业来说，何止是“小危机”呢？那些不具有“公司的使命与价值观”的企业，不敢讲诚信，也就更可以理解了。因此，一切存在的就是合理的———杰克。韦尔奇比我们更懂。
杰克。韦尔奇在第二章开篇就说，他在GE宣讲了20多年的坦诚，但是退休后，还是意识到，自己低估了“坦诚精神”的罕见作用。他说的“缺乏坦诚”并不是那种恶意欺诈，而是指有太多的人，在太多的时候不能真诚地表达自己的想法。其实，在这个世界上，大概没有人不希望别人坦诚地对自己，但自己是否坦诚对人，却常常需要三思而行。为什么？杰克。韦尔奇没说。他告诉我们应该坦诚，但没有告诉我们为什么那么多的人不敢或不愿意坦诚。这个谜团是另一个美国人解开的，他是美国大片《美丽的心灵》的主人公———那位被精神分裂症困扰了30多年后，获得了诺贝尔经济学奖的小约翰。纳什。他告诉我们：当你知道别人的选择的时候，你就能做出对自己最有利的选择，反之亦然。问题的要害在于：对一方有利的选择往往对另一方不利。难怪有人说，泄露天机者多半是要疯掉的，果不其然。但杰克。韦尔奇非常健康，他没有走小约翰。纳什的道路，所以，他不需要回答小约翰。纳什的问题，而且有资格谈“坦诚”。
都说中国人爱讲面子，上世纪50年代末反右的时候，某单位的干部坐在一起评选右派，结果十几个小时下来，硬是评不出结果。终于有人憋不住上了厕所。回来时，“右派”终于被评出来了。按照杰克。韦尔奇书中的说法，在美国情况也差不多。他在做广播谈话节目时，谈到所推行的“20-70-10”区别考评制度时，一位洛杉矶的妇女把自己的车驶下高速公路，打进电话，严厉指责这个制度是“残酷无情的、达尔文主义的”。反对这一制度的美国人其实与中国人一样“一根筋”：把员工分出三六九等，总是难以抹开面子。任何制度都有利有弊，关键问题是：谁在制度推行中充当“得罪人”的角色？充当这个角色的人有什么好处？
关于这两点，杰克。韦尔奇似乎没把它说透（或许他看透了，也做绝了）。
如果有人说杰克。韦尔奇不懂战略，肯定会笑死人，但杰克。韦尔奇听不懂“战略大师”的报告，却是他自己说的。我担心杰克。韦尔奇的这种说法，会让很多商学院教企业发展战略的教授没饭吃；我还有另一个担心：有机会读到这本书的人，千万不要以为战略对于企业并不重要，因为人家杰克。韦尔奇早把战略问题融化在血液中了，所以，事后说出来的话，肯定是另一种境界。正如他说过：我们GE不要管理，要的是领导。这让我脑海里蹦出一个经验：四川人说不辣的菜，你别轻信。
每个人一生都难免遇到“糟糕的老板”，这些老板，有的缺乏能力，有的笑里藏刀，有的欺凌弱小，有的喜怒无常，有的吝啬小气，有的言而无信，有的任人惟亲。事实上，生活中的许多老板，就是因为不服“糟糕的老板”才立志当老板，并当上老板的。所以，“糟糕的老板”往往是好老板之“母”。而老板是不是糟糕，这才是问题的关键。
杰克。韦尔奇这位“自认为”是好老板的人，当然有权谈“糟糕老板”的问题：“完美的世界里，所有的老板都是美好的。”而在这个简单的道理后面，确实有许多值得深思的问题。他之所以把后面的问题都留给了读者，是因为每个人遇到的“糟糕的老板”都是不一样的。
关于《赢》，我最想说的话是：这些教你“应该怎么样”和“不应该怎么样的书”已经太多了，而据我所知，读企业管理书的人当中，有不少还想探寻另一个有价值的问题：“在书外的世界里，为什么他们（或我们）不能那样，却只能这样？”人生悲剧、企业悲剧以及社会悲剧的形成都是一样的：历史发展的必然与现实的不可能之间的冲突。凭我的经验，企业家一生中的大多数选择，都是很无奈的，至少不像他们事后所说的那么坚定和轻松；而要知道那些“无奈”的秘密，我们或许只能寄希望于文学，而不是教科书或功成名就的大人物用逻辑堆砌起来的管理著作。
主要业绩编辑本段回目录
·1981年接任第八任通用电气公司总裁后，更新企业新观念，拟定企业新策略，几度重组通用电气公司。
·GE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。
·1998年通用电气在《财富》杂志第三届"全球最受推崇的公司 "的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50%。
·GE被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。
个人的管理精粹编辑本段回目录
·“面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。”
·一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。
·“成功属于精简敏捷的组织。自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。”
·任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线－－利润线；而软性问题则会影响企业的上线－－营业收入总额。
·在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。
·“本世纪最优秀的公司领导”著名管理大师彼得·德鲁克赞誉韦尔奇。
·“韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。” ——《商业周刊》
人物评价编辑本段回目录
杰克·韦尔奇被赋予团队领袖以全新的含义，他不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的商业巨人。
－沃特·迪斯尼公司董事长兼CEO 迈克尔·埃斯纳
杰克的视野和勇气，他的激发能力，他的激发艺术，当然，还有他的成功，使他成为全世界企业家和经理人的楷模。
－贝塔斯曼公司董事长 托马斯·米德尔霍夫博士
资料来源－《杰克·韦尔奇自传》
《杰克·韦尔奇自传》编辑本段回目录
内容简介：
如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位艺术大师。很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则是少而又少。20年来，大公司和它们的领导人在无情的全球经济中就像多米诺骨牌一要纷纷倒塌，他却领导着GE创下一个接一个的收和利润的纪录。因此韦尔奇成了全世界企业家和经理的榜样，并享有“全球第一CEO”的美誉，享受着与美国总统一样的尊荣和礼遇。
韦尔奇在这本自传中推心置腹、侃侃而谈，首次透露了他的青年岁月、成长历程及管理秘秘诀，如这位奇才开创了一种独特的管理模式，帮助庞大多元的商业帝国摆脱痼疾——“金字塔”官僚体制，走上灵活主动的道路……
沃特·迪士尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特说：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。”索尼公司董事长Nobuyuki则这样评价：“杰克·韦尔奇终于透露了他的管理秘诀” ！
作者自述：
这样开始一篇自传看起来似乎有点奇怪。我承认，我讨厌不得不使用第一人称，因为我一生中所做过的几乎每一件事情都与他人一起合作完成的。然而，你要写一本这样的书，却必须使用“我”来进行描述，尽管实际上它是应该由“我们”来承担的。
在写作时，我想尽可能提及所有在我人生旅途中伴我左右的人名字。但我的编辑却不断地打击我，试图将这些名字剔除出去。我们最终达成了妥协。这就是为什么书后的感谢辞比较长的缘故。所以请读者们注意，你们在书中的每一页看到“我”这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友，以及那些我可能遗漏的人们……
背景：
韦尔奇自传创美国自传体版权收入历史之最
刘波记者赵明北京报道被1999年财富杂志誉为“世纪经理”的杰克·韦尔奇不仅领导通用电气公司成为世界上最大的多元化公司，他本人的自传也在最近创造了美国出版业的奇迹：以高达700万美元的天价卖给了时代华纳贸易出版公司，创美国自传体版权收入历史之最。
韦尔奇的这本自传预计明年春季出版，书名尚未确定。竞标得主时代华纳贸易出版公司主席劳伦斯·克斯班说：“我们热切期待着出版杰克·韦尔奇的自传。我们相信它一定能够成为商业管理的经典著作，时代华纳贸易出版公司将全力以赴使尽量多的读者从这本巨著中获益。”
韦尔奇本人对这一最后的竞标价格也稍感意外，他已宣布将这本自传的所有出版收入捐给慈善机构。
今年64岁的韦尔奇于20年前加入通用电气公司。在他就任首席执行官期间，领导通用电气公司从一个以制造业为主的企业转向以服务业和电子商务为导向的大型企业。韦尔奇已决定于明年初退休，这本自传的出版将是他一生管理经验的见证。
摘自《中国经济时报》
目录：
第一部分 早年岁月
第一章 建立自信
第二章 脱颖而出
第三章 掀掉屋顶
第四章 在雷达下飞行
第五章 逼近大联盟
第六章 海阔凭鱼跃
第二部分 建立哲学观
第七章 面对现实与“阳奉阴违”'
第八章 远见
第九章 “中子弹”岁月
第十章 RCA交易
第十一章 人的企业
第十二章 再造克罗顿维尔，再造GE
第十三章 无边界：将理念进行到底
第十四章 深潜
第三部分
第十五章 商海沉浮
第十六章 GE资产：增长机器
第十七章 NBC和电灯泡的结合
第十八章 能屈能伸
第四部分
第十九章 全球化
第二十章 持续增长的服务业
第二十一章 六西格玛的里里外外
第二十二章 电子商务
第五部分 回顾与展望
第二十三章 “回家吧，韦尔奇先生”
第二十四章 CEO是干什么的
第二十五章 来自高尔夫的启迪
第二十六章 “新人”
鸣谢
附录A 经济萧条中的快速发展
附录B 2001年C类会议日程安排
附录C 韦尔奇致杰夫.伊梅尔特信
附录D 业务经理会议日程安排
杰克·韦尔奇，偶像倒塌？ 编辑本段回目录
对于杰克·韦尔奇来说，四年一个轮回。四年前，当安然、世通崩溃而引发资本主义世界对大企业CEO的质疑大潮之时，<经济学人>(2002年5月4日)的封面是一尊坍塌的韦尔奇的全身塑像，大字标题是"偶像倒塌"。四年后，当美国商界在新旧商业模式交替和全球竞争加剧的背景下反思自己的管理实践之时，<财富>(2006年7月24日)的封面以"禁止进入"的交通标志做框的韦尔奇的头像，大字标题是:"抱歉，杰克!"
这一次被放上审判台的不是他的道德，而是管理思想。封面上还有三行小字:"韦尔奇的制胜法则/不再适用了/(但是我们找到了新的适用的七条)"。这七条新法则和七条所谓的来自韦尔奇的旧法则一一对应，除旧立新:
一. 敏捷为上(旧法则:大狗通吃);
二. 发现利基市场，创造新产品(旧法则:不做第一，就做第二);
三. 顾客至上(旧法则:股东至上);
四.目光向外看而非向内(旧法则:精益而且精简);
五.选用有激情的员工(旧法则:对员工排名，重用排名靠前的);
六.挑一个勇气过人的CEO(旧法则:挑一个魅力过人的CEO);
七.追求"灵魂"，即价值观(旧法则:追求"力量"，即利润)。
<财富>的这篇文章站得很高，但是站不住脚。首先，新法则并不新。比如第一条，就是管理专家天天念、至今已觉不新鲜的"不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼"。而强调顾客、激情、勇气和价值观又有什么新意可言?
其次，七条规则并不在一个层次上，先后次序也大有问题。这里面最要紧的是对"股东至上"和"追求利润"的批驳，因为这两点是所谓的盎格鲁-萨克逊式资本主义的核心特征。可惜，因为对这样深层次的问题的反省是"自发"而非"自觉"的，因此完全没抓住要害。比如对"股东至上"的反驳，所引的哈佛商学院教授库拉纳(Khurana)的观点(创造股东价值变成了创造季度盈利，使得CEO不对未来投资)不是关键，所引的管理大师吉姆·柯林斯的观点(大多数的所谓的股东只是持股时间很短的炒股者)才算摸着了边。因为没有摸到要紧处，所以提出的"顾客至上"就不算找到了正解。
而且，这些新旧规则并不是对立的关系。大狗就不能敏捷吗?CEO就不能又有魅力又有勇气吗?一般认为韦尔奇是魅力型CEO的代表，但是当年因为他在通用电气大刀阔斧的改革而被称为"中子杰克"，难道不是勇气十足吗?"顾客至上"(且不说"顾客至上"本身不一定就对)和"股东至上"就一定是对立的吗?
<财富>所犯的最后也是最重要的错误是:管理上没有放之四海而皆准的真理，没有任何时候都正确的法则。把管理法则粗暴地划分为"对"的和"错"的，是——错的。这新旧一共二七一十四条管理法则，都是对的，但是适用于不同的企业和企业的不同的生命周期。
<财富>是把韦尔奇作为一个符号(20世纪美国CEO的化身)来批判，但是韦尔奇同时也是活生生的人，所以他很生气。而且<财富>还把韦尔奇的接班人伊梅尔特作为投向"新法则"的正面人物来吹捧，更让韦尔奇生气。不过后果不算严重，他只是给<财富>写了一封信，大意是:一、<财富>这么做，是为了跟<商业周刊>(韦尔奇和太太在那里开有专栏)竞争的下流手段;二、大多数所谓的旧规则，他并没信奉过;三、大多数所谓的新规则，是他25年来一直大力主张并身体力行的。
真正的韦尔奇法则，其实没有<财富>总结的那么文绉绉。韦尔奇8月写完"读者来信"，9月就去麻省理工学院为30名MBA学生开了一门8周的课<与韦尔奇对话>(指定的唯一读物——当然不是<财富>——是韦尔奇和太太合著的<赢>)。下面是他在课堂上传授的一些内容，算是刚刚出炉的"韦尔奇新法则":
一.不要爱上你的员工。如果你有16个员工，其中至少有两个是傻蛋。
二.给年轻员工配一个导师(mentor)是危险的，因为那个导师可能是傻蛋。
三.谈判时，应该一开始就亮出你的底牌，这样能解除对手武装，能让谈判更快更顺利地进行。
四.对于绩效最差的那10%员工，不要试图改善，要直接请他们离开。
韦尔奇即使不是一位魅力过人的老师，也肯定是一位勇气过人的老师。
杰克·韦尔奇的把戏 并不真实的“传奇”高度 编辑本段回目录
对于正在演讲、作顾问和写作生活中打发退休时光的韦尔奇来说，保险储备金不足的事实被披露是在之前几次不愉快的曝光事件之后对他的又一打击。
通用电气公司(General Electric Co.)前任首席执行长杰克·韦尔奇(Jack Welch)很满意自己达到了一个令人难以逾越的高度。他在2001年911事件几天前卸任时，继任者杰夫·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)所面临的是连续几年利润强劲增长的巨大挑战。
不过，那些光辉岁月里真正不同寻常的事情直到最近才为外人所知，那就是韦尔奇设定的这个高度并不真实。
在韦尔奇任职的最后五年，通用电气的报告收益从每股0.72美元攀升至1.37美元，每股增长0.65美元之多，增幅达90.2%──对于像它这样的庞然大物来讲这是令人震惊的。不过如果不是旗下再保险公司的准备金严重不足，公司累积收益增长则只有4美分，增幅5.6%。
明年年初，准备金不足的情况有望完全得到解决，这为该子公司售予瑞士再保险公司(Swiss Re)扫清了障碍。到那时，为了将准备金提高到适当的水平，自2001年起通用电气的税前注资额将达到94亿美元，税后的注资额将达到61亿美元，相当于每股0.61美元。这几乎令韦尔奇最后五年创造的0.65美元的每股盈利化为乌有。
在1999年荣获《财富》(Fortune)“世纪经理人”殊荣的韦尔奇拒绝了《巴伦周刊》就此事的采访。不过可以肯定的是，在韦尔奇事业的最后阶段，准备金不足提振了通用电气的收益──以及韦尔奇的声誉，而被迫在过去几年增加准备金的伊梅尔特则付出了沉重的代价──公司的收益增长缓慢。
在韦尔奇时代，通用电气的再保险业务称作Employers Reinsurance，后来改为GE Insurance Solutions。瑞士再保险上月宣布以68亿美元的现金和股票收购其大部分业务。在一次电话会议上，瑞士再保险的管理人士解释了通用电气同意支付94亿美元的具体情况：其中包括通用电气自2001年开始划拨的准备金60亿美元，以及它为达成交易追加的另外34亿美元。
瑞士再保险的雅克·艾格兰(Jacques Aigrain)表示，追加部分“差不多都和2001年以前有关系，包括过去几年他们划拨出来的（60亿美元）以及我们要求他们支付的（追加34亿美元）……上世纪90年代末，通用电气曾获得了大量的保单，不过此后发展并不顺利。其再保险业务包括传统的员工福利，对各类金融机构的保险、医疗保险和各种意外险。”
保险准备金的时限很关键。当一份保单签发后，第一年的大部分保费将计入准备金，因为对于那些再保险长期保单的公司──如GE旗下的安裕再保险(ERC)，多数索赔可能要在几年后才出现。这类保险公司的产品针对的是长期风险──比如工人接触有害的石棉等物质的风险。在这类公司的损益表上，每年的准备金是最大的一笔费用。随著资产负债表上这类费用的累积，其他负债便显得微不足道了。计算合适的准备金是个复杂的工作，依据的是些多变的因素，比如飓风的频繁程度和强度。
准备金不足能够暂时提高收益数字，但是几年之后最终要补上这个漏洞。正如沃伦·巴菲特(Warren Buffett)所说，计算合适的准备金是一门自己评判的考试。
通用电气的管理人士争辩说，安裕再保险准备金不足的主要原因是由于保险业整体供大于求，激烈的竞争导致准备金被低估。他们还表示，法院判定的大额损害赔偿金急剧增加、对负债法规定义的不断变化都令合适的准备金数量难以确定。通用电气的发言人拉塞尔·威尔克森(Russell Wilkerson)说，“你们事后会发现再保险业务自身具有的那种不确定性，这正是我们要退出这个行业的原因”。他表示，通用电气的领导者在上世纪90年代末作出了成千上万的商业决定，单单关注其中一点不能反映现实，因为从整体来看，这些决定为投资者带来了极大的回报。
准备金不足的确是当时全行业的普遍现象。但ERC的准备金不足的程度还是令人叹为观止。它是对风险浑然不觉，还是在韦尔奇殷殷期待的两位数收益增幅的压力下迫不得已而为之？这当中有没有什么违法行为？没人知道。
截至2001年年底时，ERC的财产和意外险储备净值是123亿美元。最终需要额外增加的94亿美元意味著韦尔奇将权杖交给伊梅尔特的时候，储备净值应该比当时的实际水平高出76%。让我们比较一下ERC与规模更大的竞争对手、巴菲特旗下Berkshire Hathaway拥有的Gen Re储备不足的情况。九十年代末期，Gen Re也陷入了业务发展危机。从2001年至今，该公司一共计提了19亿美元的储备金支出，巴菲特在Berkshire Hathaway 2004年年报中遗憾地表示，这些支出大都与“灾害频发的1997-2000年”有关。Berkshire Hathaway是1998年收购Gen Re的。但是，与Gen Re在1998年年底时的储备金净值136亿美元相比，这19亿美元也只不过是增加了19%。与ERC的76%简直不可同日而语。
ERC一直是通用金融(GE Capital)的一部分。作为一个金融服务子公司，通用金融的业务从设备租赁、消费者保险到商业融资等，无所不包。在韦尔奇的领导下，通用金融年复一年地实现著两位数的业绩增长，无论金融市场大环境如何，通用金融的表现始终如一。在九十年代的巅峰时刻，通用金融的利润占到整个通用电气利润总额的45%。
在一些观察家看来，在那些辉煌年代，通用金融多多少少就像一只黑箱。在八十年代末至九十年代初商业房地产市场分崩离析的时候，通用金融却毫发无伤，虽说也不得不处置了几项产业。其一度庞大无比的杠杆收购贷款组合业务的命运也与之类似。2000年大型零售企业Montgomery Ward的破产也没有给通用金融的业绩带来丝毫影响，虽然通用金融向它提供的贷款数以亿计。此外，作为主要的飞机租赁企业，通用金融竟然平安度过了横扫整个航空业的大危机。通用金融旗下的保险和证券投资组合带来的一次性资本利得似乎总能在一个个低迷暗淡的季度力挽狂澜。
跟踪分析通用电气股票的分析师们大都是制造业专家，他们通用金融没有深入钻研，尽管它是通用电气最重要的利润来源。因为它超出了他们的专业范围。
值得赞扬的是，伊梅尔特似乎多少控制住了通用金融大刀阔斧但失之粗犷的作风。他也一直在重新改造通用金融，先后剥离了通用金融的几项保险业务（包括债券发行机构FIGIC）、日本人寿保险业务、美国汽车保险业务，还大幅削减了在抵押担保和人寿保险机构Genworth的权益。将Insurance Solutions出售之后，通用电气基本退出高风险的再保险市场。伊梅尔特还提高通用金融的业务透明度，将其划分为几个需分别向上汇报的子公司。
伊梅尔特走马上任之际，通用电气周遭一片惨淡：全球经济滑坡、911的巨额索赔、塑料市场利润率暴跌、电力系统需求锐减，飞机业务也进入下跌周期。除了应对这些棘手的难题之外，伊梅尔特还将大笔现金拨给Insurance Solutions充实储备金，并动手重组通用金融。2002、2003和2004三个财政年度，通用电气的利润增幅分别只有2.9%、7.1%和6.6%──这样的数字韦尔奇必会嗤之以鼻。但通用电气似乎多少恢复了一些元气。
今年，通用电气每股收益有望达到1.72美元，较2004财年增加6.8%。但伊梅尔特对2006财年的展望是持续经营业务收益增长12%-17%，也就是每股收益1.92-2.02美元（华尔街分析师的普遍预期是1.98美元）。2006财年的业绩预期已经将Genworth和Insurance Solutions作为中止经营业务排除在外。
对于正在演讲、作顾问和写作生活中打发退休时光的韦尔奇来说，保险储备金不足的事实被披露是在之前几次不愉快的曝光事件之后对他的又一打击。
最先到来的是他与第二任妻子简·韦尔奇(Jane Welch)的离婚大战了。简当时无法容忍韦尔奇与现任妻子、时任《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)编辑的苏西·魏洛佛(Suzy Wetlaufer)的婚外恋而愤然离婚。但是，离婚协议却将韦尔奇在九十年代中期与通用电气签署的一份相当优厚的退休协议公之于众，根据协议，他能享受种种有生之年一直有效的待遇：包括免费使用纽约的一套8万美元月租金的公寓、免费使用公司的波音737专机、外出就餐费用由公司报销、各种体育比赛都可享用通用电气预定的座位、由公司支付某乡村俱乐部的会费，还有保安费。
韦尔奇很快中止了这份合同。对于一位因执掌公司而登上福布斯2001年度美国400富豪排行榜的人来说，这份协议未免有些太过份了。这份合同的净估值高达6.8亿美元，部分得益于韦尔奇掌权最后几年通用电气股价的优异表现。
虽说如此，韦尔奇仍然是美国企业界的一个神话般的人物。当年，一位分析师充满敬意地称他就像“快乐的杰克”(Jumpin' Jack Flash)，即使是现在，他的领导才能、在管理上的敏锐洞察力和明星般的感召力仍让华尔街为之倾倒。但是，和很多明星一样，他的声望不仅来自于经常抛头露面，也是基于他的业绩。而如果没有ERC这颗硕大的烟雾弹，通用电气1997-2001年的业绩就远没有那么光彩照人了。
不过，韦尔奇可能仍将是一位传奇人物，虽然现在看来“传说”的色彩更浓些。
谁操纵了杰克·韦尔奇？编辑本段回目录
“我有一个愿望，就是能有一天和杰克·韦尔奇对话并请教。”海尔集团首席执行官张瑞敏曾经这样期待这一天。
然而在6月22日的北京，杰克·韦尔奇在中国大饭店一楼会议大厅与众多中国企业家对话时，张瑞敏却没有到场。
被誉为“全球第一CEO”的韦尔奇现身在“杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”。这是令中国的企业家充满期待，不惜花重金前来“取经”的激情时刻。
论坛的相关信息早在几个月前就发布了出去，想从韦尔奇这里找到“法宝”的企业家们从全国各地赶到了北京、上海，更多的人则守候在网上，等待网站的相关报道。
在这之前，几乎没有人知道，是谁策划了这次韦尔奇的中国之行，它又是怎样整合资源把“韦尔奇”这个产品贩卖到了中国？
“韦尔奇”背后的“庄家”
赴京采访之前，记者曾发动自己在公关业工作时积累的人脉四处打听“周飞”和“瀚天”这两个名字，但得到的答案无一例外都是“没听说过”。
看来，周飞和他的北京瀚天机构实在太名不见经传了。
推开周飞的办公室大门时，这个稍有点谢顶的中年人正在为他有生以来所做的最大一笔跨国生意算账——自去年8月开始，他一直在为代理一个名叫“韦尔奇”的美国进口产品而奔波，直到今年6月24日，才刚刚完成这笔庞大的交易，在北京和上海向2000多名客户交货。
“收获很多，但相对预期而言，财务上不甚理想。”不过，据知情人士透露，如果以投入产出比算，他和瀚天机构应该是这笔交易中最大的赢家。
周飞的名片上赫然写着7家公司的董事长头衔：瀚天广告、瀚天东方商贸、中天星河、瀚天诚信、俄罗斯汉方、香港瀚天、长春瀚天等。据周飞介绍，目前整个瀚天体系共有300多名员工，年营业额2亿多元，主要业务有四块：一是传统广告代理，二是广告监测服务，三是中药贸易（主要是将中国中药引入俄罗斯市场），四是汽车销售与维修培训。
瀚天最早靠广告起家，旗下第一家公司瀚天广告于1994年在长春成立，靠给一汽做广告代理掘到了第一桶金。1998年，周飞南下北京寻找新的发展机会。当时北京虽有几千家广告公司，但市场上还没有针对户外广告的监测公司，做广告监测的也仅有针对电视的央视索福瑞和AC尼尔森，以及针对报纸的慧聪，国外的广告公司要拿到相关的数据非常困难。周飞立即决定抓住这个机会，于 1999年成立中天捷信（现名为中天星河），专门为户外广告公司提供监测服务。目前，这家公司已有170多人，是周飞旗下最大的公司。国外较大的4A户外广告公司需要使用或引用相关数据时，一般都会采用中天星河的。中天星河便成了整个瀚天系的支柱。
2002年8～9月份，周飞又将目光瞄准了一个新领域——汽车业的销售与维修培训，因为他发现，尽管当时汽车业正处于井喷式发展时期，但随着汽车的同质化越来越严重，消费者必然会越来越看重服务。为了应对这一趋势，汽车厂商们多半从两个方面做准备，一是扩大产能，二是扩建销售网点，针对销售服务人员的培训却是个市场空白。于是，专门定位于为汽车业提供销售维修培训服务的瀚天诚信应运而生。
此次全盘运作韦尔奇中国之行的，就是瀚天诚信。
韦尔奇与中国“一拍即合”
2003年8月，瀚天诚信总经理殷念的太太在墨尔本聆听了一场韦尔奇的演讲，遂将会场上人们对韦尔奇的热烈追捧程度告诉了殷。殷的脑海里立刻闪现出一个念头——何不把韦尔奇请到中国来演讲呢？周飞对这一想法也表示出浓厚的兴趣。
尽管韦尔奇此前来过几次中国，但都是以GE全球CEO的身份来的，加上在很长一段时间内韦尔奇并不是很看重中国市场，因此并没有引起太大关注。他最近一次来中国是出席几年前的上海全球财富论坛；自2001年退休后，就再也没有来过中国。
中国企业家们真正开始了解韦尔奇，甚至形成一种热潮，还是在2001年韦尔奇自传出版前后。当时，恰逢韦尔奇从GE退休，其自传首次便印刷了100多万册，据说迄今在全球发行已超过700万册，仅中国就逾100万册。一时间，《韦尔奇自传》几乎成了中国企业家的教科书。记得在一次中央电视台的对话节目上，好几位国内顶级企业家人手一本《韦尔奇自传》，对韦尔奇的敬佩与仰慕之情溢于言表。
“我们操作这个项目，至少可以创造一个‘第一’，因为其他人都没有这样做过。”周说。
在周飞授意下，殷念带领团队进行了大量的调研和分析工作。“这已不再是一般意义上的论坛，它实际上是一次国际贸易，引进的是‘韦尔奇’这个产品，其复杂性和风险性是巨大的，丝毫马虎不得。”已经在中药国际贸易领域进行过几年尝试的周飞意识到。
瀚天请了国外一家知名调研公司，针对GE涉及的十几个行业的总经理一级的人做调研，以弄清到底中国企业家对韦尔奇的了解程度是怎样的。起初，包括周飞在内都以为人们是通过韦尔奇来了解GE的，但调查结果表明，了解GE的人要远远超过了解韦尔奇的人，了解韦尔奇的人甚至还不到30%。
“这样的结果并不是很理想，不过中国有上千万家企业，只要5000个企业家中有一个来参加，就有2000多张门票收入；而且，人们不了解韦尔奇也许使其更有理由来购买门票。”周分析道。其实，这桩买卖的长期品牌效益要远远大于短期经济效益，因为已经发展了10年的瀚天急需提升自己的品牌知名度，况且作为世界公认的管理大师，韦尔奇对瀚天诚信正在开展的培训业务也有很好的品牌拉升和资源积累作用。
殷念拨通了韦尔奇办公室的电话，对方立刻表示了浓厚的兴趣。这个效果早在周飞的预料之中。“韦尔奇过去对中国市场重视不够，现在他开始改变看法，比如，过去GE将在亚洲的研发中心设在印度，去年它在上海设立了另外一个研发中心，这其中不可能没有韦尔奇的影响，这是主观因素之一。另一个主要因素是退休后，韦尔奇将演讲等活动作为其生活的一个重要部分，但他在亚洲极少做演讲，在中国这是第一次。客观因素是中国已经成为全球经济最活跃的地区，他要继续保持其在全球工商界的影响力，就不可能忽略中国。”业内人士也认为，韦尔奇的新书《赢》即将在华出版，结合自传在中国市场的表现，他也不会坐视这个庞大的读者群于不顾，甚至有人半开玩笑地认为，韦尔奇在经过巨额离婚诉讼和薪酬丑闻后，不得不努力挣钱以维持其奢侈生活，而来中国出场费自然是少不了的。（未完）
中国企业能否走通GE之路
真正让中国企业家着迷的，是GE式的企业增长模式。但热衷于向GE和韦尔奇模式看齐的企业或企业家，近几年都遇到了不大不小的麻烦。
■本刊记者 尹生
6月22日。北京中国大饭店。
当年近七旬的韦尔奇借着恋爱中的激情，向台下上千位中国企业家展开魅力攻势时，他好像丝毫没有想到要对这些眼中闪耀激情的崇拜者“负责”，就像一个追求女孩的高手所表现出来的一样。
6月25日。上海浦东机场。
当他与仍然处于热恋中的新太太心满意足地登上回美国的飞机时，也一定不会有太多的留恋，就像那位高手可以迅速将自己置身事外一样，而留下业已萌生爱意的女孩独自承担。
作为服务成长型企业的杂志，《公司》不能坐视不理。而我们能做的，就是将到目前为止中国企业及企业家中的GE/韦尔奇效仿者们的“生存状态”呈现出来，希望为后来的效仿者或借鉴者提供一些启发。
谁在效法GE/韦尔奇？
在娱乐界，明星对他们的fans总是有着致命的诱惑，他们的一举一动都会被加以效仿。而在以理性为主导的企业界，出现这样明星的机会却不是很多。自从2001年《韦尔奇自传》在中国出版之后，他和GE就成为中国企业家竞相效仿的对象，少数企业家甚至到了言必称GE或韦尔奇的地步。而在他的铁杆fans中，我们既可以发现柳传志、张瑞敏这样中国顶级企业家的身影，也不乏德隆唐氏兄弟、托普宋如华、三九赵新先这样一些目前正滑入事业低谷的昔日英雄。
这些中国企业家为什么会如此热衷于GE和韦尔奇呢？他们又向GE和韦尔奇那里学到了或正在学什么？这是两个很有趣的问题。
张瑞敏在业界有“中国的韦尔奇”之称，以他杰出华裔成就奖、全球30位最受尊敬的企业家身份和海尔所取得的成绩，这一称谓还算名副其实。他同时也被一些人认为是GE和韦尔奇在中国最彻底的效仿者。海尔著名的“日清管理法”、内部模拟市场被一些专家认为是受到了GE的启发，而它正在推行的向金融等领域拓展的多元化，也带有明显的GE色彩。
柳传志是韦尔奇和GE的另一个超级fans。他曾多次表示，自己最佩服的CEO就是韦尔奇。他曾专程带着问题去美国找韦尔奇，谁知扑了空，他当时面对的问题是，一个不断发展的企业怎样才能成功地进行兼并收购。“我很遗憾跟韦尔奇的交流都是在书上。我到美国GE去的时候，他恰恰不在。看来下次我到美国一定要约个时间跟他见面不可了——这就好像朝圣。”他说。如今，不知他是否得到了与韦尔奇面谈的机会，不过这次的韦尔奇中国之行上仍然没有看到他的身影。但有一点可以肯定的是，在多元化这一点上，他所掌控的联想控股也深深打上了GE的烙印。
不仅张瑞敏和柳传志，一些国有色彩更浓的中国“巨无霸”企业的老总们也喜欢拿GE来“对标”。中化集团是连续13次上榜《财富》500强的国有骨干企业，也树GE为榜样，其总裁刘德树就曾亲自接受过韦尔奇的“培训”。尽管他不赞成一家企业搞多家上市公司，但他认为上市公司可以有限多元化，“这样可以相互支撑，我比较赞同GE的做法。” 2000年年初，中国远洋运输(集团)总公司总裁魏家福从大洋彼岸的GE “取经”归来，就下定决心要在中远推行六西格玛，据说目前已小有成效。这种向GE的学习甚至上升至一项具体的“政治任务”，在位于纽约州克劳顿村的GE约翰·韦尔奇领导发展学院，就已为几届中国高级管理人员研究班提供过培训，据说学员都来自中国最大国有企业、政府部门和研究机构的负责人，堪称是中国管理领域的国家队。
另外一些企业家，比如中国海洋石油总公司总裁卫留成和春兰集团总裁陶建幸，尽管曾在公开场合表示韦尔奇到中国企业来当老总，很可能建树平平，但在实际操作中，他们也并不否认对韦尔奇和GE的效仿，前者对韦尔奇的用人中心观极为赞同，后者也开始搞多元化经营。（未完）
姜汝祥访谈：被误读的韦尔奇
英雄的故事往往更激动人心，但放大英雄却会使我们忘记英雄背后真正的动力。
■ 本刊记者 尹生
杰克·韦尔奇的中国之行，给中国的韦尔奇热添了把柴。然而，中国企业家到底应该向韦尔奇和GE学习什么？目前的效仿者学到其精髓了吗？带着这些问题，《公司》记者采访了锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥先生。
被神化的韦尔奇
《公司》：您如何看待中国企业界的GE或韦尔奇热？
姜汝祥：任何时候我们都需要榜样。ＧＥ和韦尔奇无疑是一个榜样，美国版的榜样，这种榜样当年苹果的创始人乔布斯、克来斯勒的亚柯卡都曾经扮演过，这就是美国梦的一部分。美国人需要英雄，而韦尔奇正好满足了这种对英雄的渴望。
改革开放20年，我觉得中国是在一个摧毁一切偶像的时代，人们不再相信什么奇迹了，只相信实实在在的利益。所以，当两年前中国开始兴起韦尔奇热的时候，这是一个好现象，我们的企业家终于发现自己的本事在世界背景下实在微不足道。这就像有钱人富裕之后，就开始想如何长生不老。
《公司》：这种热度正常吗？
姜汝祥：我在两年前就曾经说过，中国企业家学韦尔奇是一种浮躁，或者说，我们完全忽略了ＧＥ真正伟大的东西。因为知道外面的世界很精彩是一回事，但真正懂得外面世界为什么精彩是另一回事。
《公司》：能否解释一下这种不正常和误解？
姜汝祥：我们首要的是明确一个基本的逻辑起点，这就是，是英雄造时势，还是时势造英雄？我们喜欢英雄，但如果我们不懂得英雄只不过是时势下的代表人物而已，就会本末倒置。英雄的故事往往更激动人心，但放大英雄却会使我们忘记英雄背后真正的动力。（未完）
中国企业家对话韦尔奇
不确定环境下的战略管理
对话者：李东生 TCL集团股份有限公司董事长
李东生：您如何使GE保持持续稳定的增长？
韦尔奇：没有任何一个人能准确预测未来。变革是永恒的，我认识的任何一个人都没有能够成功预测亚洲金融危机的爆发；我的朋友中也没人预言到911事件的发生。但是，变化出现时，同样会带来机遇。亚洲金融危机中，我们收购了很多泰国的企业；911事件后，很多航空企业跌落到谷底，我们趁机收购了几百架飞机。当有人在变革面前感到恐惧的时候，你就可以向前快速发展。
李东生：如何保持一个企业在变革创新中拥有持续的热情？
韦尔奇：商业就是一场游戏，是生活中每天我们都想打赢的一场游戏。没有人喜欢失败，这就是为什么每天都要创新，因为有人要把你的饭碗抢走，有人想胜过你，有人想在游戏中打败你。
李东生：怎么评判TCL和汤普森进行全球企业的并购重组？
韦尔奇：我们把这个业务卖给汤普森，是建立战略的方式。我们实施的是成为世界第一、第二的战略，在电视方面当时我们是第三第四，汤普森差不多是第二位，好像在医疗方面他们是第六，所以我们进行了交换，加强我们在医疗方面的地位。
只有在竞争中获胜的战略才是成功的战略。战略本身是纸面上的东西，竞争的最终结果才是最重要的。
李东生：中国企业近年越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，面对这样的形势，我们该怎样去面对？
韦尔奇：有一些人对中国虎的崛起感到恐慌。世界上很多人、很多国家在害怕，因为他们没有办法和你们生产的产品竞争，我不知道怎样精确地解决这个问题，我的预测是，这个问题可能会成为未来10～20年经济和政治的焦点主题之一。我相信会有更好的沟通和了解，达到一种平衡，虽然这样的过程不太容易。
李东生：企业家应该如何面对社会的各种评价？
韦尔奇：对于我的管理有一些消极的评价，对于我个人没什么消极评价，我个人和我的管理风格是完全不同的事，我欢迎在管理上对我的批评。有这么多的新闻记者，他们有一天会说你是一个非常出色的人，有一天说你是非常糟糕的人，有一天会说你收购汤普森是一个愚蠢的决定，如果成功了，他们会说你是一个天才。所以，你不要管他们怎么说。
世纪CEO 杰克·韦尔奇 编辑本段回目录
每个人都想赢——从基层人员到高层主管，
要赢，才会晋升、成长……
要赢，才会有更多的机会和幸福未来。
怎样才能赢？
用对人，赢家团队如何打造？
抓预算，制胜策略如何拟订？
能应变，组织如何变革求胜？
求平衡，成功事业与美满生活如何兼顾？
打造GE王国的世纪CEO杰克·韦尔奇
以40年的经营经验与智能，提出制胜之道——
教你赢！
一生最难的决定：
请员工走路
独家专访世纪CEO杰克·韦尔奇
文/编辑部
“请直接喊我Jack。”电话那端韦尔奇（Jack Welch）的亲切直爽，
即使隔着半个地球，也能感受到他的热情。
30分钟的越洋专访里，他有问必答、言简意赅，锋利中仍不忘展露幽默感，
例如：问起领导人如何培养睿智的洞察力？
他劈头就回答说：“这是个价值6.4万美元的问题（意指重要的问题）……，”
或是对年轻经理人有何期许这个已经被问了上百回的问题，
他的回答更有趣，“答案就在我书上的第257页……，”
一如韦尔奇在新作《赢》中，毫不保留地和读者分享他40年的管理经验，
整个访谈，他也是倾囊相授，坦承领导者面对最困难的决定，就是要员工走路。
但他也衷心地提醒，终日忙不停的主管们：
在持续追求目标的同时，不要忘了停下脚步，
为每一次的胜利，与部属欢庆片刻
Q:为何会写这本书？你和妻子苏珊如何分工合作共同创作此书？
A:有一个动机是，我巡回全球，对2530万名观众发表演说时，听到许多反应，观众们提出了千奇百怪的问题。我的第一本书（Jack, Straight from the Gut，中译本书名为《杰克·韦尔奇自传》，）是一本自传，谈的是我的经历。
这本书则探讨人们在每个生涯阶段面临的问题，包括离开学校、选择工作，以及如何拟订预算、面对恶劣的上司等等。这些不同的危机影响深远，所以我们在这本新书中，利用我的40年经验与苏珊的20年出版经验（编按：苏珊曾任《哈佛商业评论》总编辑），为全球观众面对面的问题提出解答。我希望该书对他们有所助益。
Q:在你的新书当中，“坦诚”（candor）是个相当重要的观点。为何坦诚对经营企业如此地重要？
A:坦诚能让企业流程加速进行，能让组织增加透明度（transparency）。当组织是透明的，所有的工作进展会更加迅速，员工会了解自己的位置。坦诚创造出开放的组织气氛。我坚信，要是每个人都能得到完全相同的信息，他们就会真诚地达成共识，一起往相同的方向努力。问题在于，人们获得的信息各不相同，因此观点互异。员工得到的信息一致性越高，精确度与透明度越高，越能就某一立场达成共识。
Q:该如何塑造坦诚的企业文化？
A:首先，企业高层要以身作则，首席执行官们可在每一个领域的每一个层面展现坦诚。其次，公司要奖励坦诚。让展现坦诚的员工成为楷模，将他们塑造成英雄。在组织中，奖励什么，就会得到什么。奖励坦诚的行为，就会得到它。
Q:除了坦诚，你认为管理的第一要务为何？
A:我一向的主张是，设定长期目标（setting a vision），激励员工并建立最佳团队，促使他们达成此一目标。在追求目标的同时，还要庆祝每一次的胜利。我到各国演讲时发现，许多人庆祝得不够。人们拼命工作，明天总有要事缠身，无法停下脚步欢庆片刻。
我要为经理人提供一个小秘诀，就是在奔向目标的每一步时，别忘了跟团队一起庆祝工作进展，表扬接近目标的成就。这种做法会让员工士气大振，令他们精神昂扬，他们会感激你的肯定。借着真诚的奖励与庆祝，领导者创造出激励人心的气氛，进而让公司获利。
Q:在GE，你发动过无数的改革。对你而言，变革最难的是哪一部分？
A:让改革成为上下全力完成的要务。上世纪80年代初期，我们面临非常严重的全球竞争，当时日本被视为美国经济的最大威胁，日本人在美国各地投资房地产以及其他产业。
我们无法制造有竞争力的电视机，我们也无法制造有竞争力的半导体产品，必须面对美国在众多行业都不是龙头的事实，我们必须大刀阔斧地解决这个问题。
Q:人们通常会害怕改革，你如何鼓励员工接受改革，接受挑战？
A:同样要借重讯息流动（Information flow），你必须让组织做到透明。人们害怕改革，因为他们不了解变革的另一边是什么模样。看清改革后的全貌，帮助他们全面了解推动改革的过程，以及推动改革的真实原因，人们就会心悦诚服。只告诉员工必须改革，不说明原因与结果，他们就会心生恐惧，抗拒变迁。所以我们回到刚才对员工保持透明度的讨论，在透明的组织中，很容易推动改革。你必须相信这一点，因为我相信大多数人若能得到同样的信息，他们会逐渐获得同样的结论。只得到片面的信息，不同职级将会涌出迥异的员工观点。
Q:《财富》杂志称许你为“世纪经理人”（Manager of the Century）。对于这样的赞誉，你自己觉得如何？
A:实在不敢当。若有任何赞扬，只是反映出通用电气的管理团队能力高强。一人升居高位，实质上是靠团队建功，两者是同一件事。对于过奖之处，感到非常荣幸，但我不喜欢去想自己有这么杰出。
Q:你领导的团队有多少人？有多少重要干部？
A:每个级别都有优秀的团队。最高层的这支团队有15到20名关键干部，也许有30人。这样的规模向下延伸到每个层级。
Q:你跟每个人都很熟？
A:在我的工作上，我跟最高层的500人都很熟。我一天中75%到80%的时间，都用来思考这500人的事情，想着他们在做什么，用什么方法做，公司能否帮助他们做得更好。他们才是公司运转的原动力。
Q:每天上班，他们会害怕见到你？
A:（笑）我没有问过，不过我也不是每天见到所有员工。有些人一年只见两三次面，有些则天天见面。
Q:在最高层的这支团队里，女性的比例似乎不是很高？
A:不，并非如此。你若看看GE的财务报表，会发现在自负盈亏的企业中，25%到30%的企业由女性掌管，所以GE的营收有1/4来自女性执行官。
Q:你对于最高层男女主管的不同表现，有何看法？
A:传统的看法是，女性比较善解人意，我不信这个。我认为，经理人是否优秀是一块独立的领域，你必须认为它是独立的范畴。今日任何一个人都可能比另一人细腻敏感，而前者可能是男性，也可能是女性。当我评估一位经理人是否优秀，我是将它看成一块独立的领域来思考。
Q:当你遇到一位优秀的领导者，你能立刻分辨出来吗？你是否听过“眨眼间的理论”（the theory of a blink）？
A:你所做的是，一开始你猜测，尽量做出最佳判断。随着时日增加，在你的观察下，这些人的个性展露无遗，于是你累积出透彻而全面的了解，知道他们如何带领部属推动工作。
Q:这要花多少时间？
A:几个月。不过一开始你选定此人是出于个人认可，之后你要确保对方展现出你所要的特质与能力。当你是从内部擢升，而非自外界雇用新人时，你将拥有很大的优势，因为在他们一步步升迁的过程中，你早就在观察他们如何处理事情。
Q:对刚进职场的新鲜人有何建议？
A:在我新书的第257页。它提出每个人都该思考的五个要项，无论是从学校毕业、换工作，或正在考虑是否离职的人，都该思考这些要项。（编按：五个要项为：1.你的个性和公司相符？2.工作带给你多少成长与学习？3.工作能不能增加未来出路？4.为谁辛苦为谁忙？5.工作会让你兴奋？）
Q:若重活一次25岁，哪些事你会做，哪些不会？
A:你的问题是否为，我若是今天的社会新鲜人，会做哪些事情？我之所以这么问是因为，若是重回当年的25岁，我的选择将没有任何不同。但我若是今日从学校毕业，必会希望自己拥有生化科技与信息科技的背景。因为我认为，生化科技与信息科技的交汇点，将是全球下一波的大潮流。
Q:你一生中做过最困难的决定是什么？
A:毫无疑义，每个领导者面对的最困难决定，就是要员工走路。
这件事情非常地困难。永远不要让员工觉得事到临头很意外，永远必须让他们彻底明了眼前的处境。即使到了当面告知的那一刻，要求人们离开你的公司，依旧是极为艰难的事情。
Q:这样的决定，你是否做过上千次？
A:做过上千次决定的不是我，是公司。
公司的每一个层级都在做这些决定。我不会要比我低两三级的员工走路。不过这样的决定我的确做过几十次。
有人说号称“世纪ceo”的人，也就是那个裁掉大家的人，而两者都不是真的。许多人让你成为“世纪ceo”，也有许多人必须执行高层决策，对某些员工进行裁员。
Q:领导者如何培养洞察未来的眼光（vision），如何预知未来的挑战？
A:这是个价值6.4万美元的问题（意指重要的问题）！即使领导者有了自己的团队，每天仍要面对这项挑战。首先，领导者必须提供一样东西，就是为客户提供优于竞争对手的“有价值的解决方案”（value solution）。只有满意的客户能创造成功的公司，让员工得到工作保障。所以你问的应该是：我该怎么想出能让客户耳目一新，说出“Aha！”的点子，让他们愿意继续跟我合作。所有企业都是如此，领导者的洞见必须达成这项要求，能满足客户，提出比对手更胜一筹的构想。领导者应抱持自豪的态度，为客户提供比对手更具吸引力的服务。
Q:你认为企业的社会责任为何？
A:企业的社会责任始于“赢”（winning），这是第一点。这也是我撰写《赢》这本书的原因，先得赢，然后才能谈到社会责任，没看过破产或失败的企业能回馈社会。这些企业与员工不缴税，他们担心失业，不再参与社区活动。
企业有一种角色，一种责任，即必须创造赢的事业，让员工能安心自在地带领其他人，也能对慈善机构付出。赢的企业能做出回馈，能依据某些理想，在若干产业推动捐献，所以最重要的是，想到社会责任之前，你必须赢。没有赢的企业，就没有社会责任。
Q:这与诺贝尔经济奖得主弗里德曼（Milton Friedman）的观点十分相似。
A:这也是我的观点。
Q:你的新书首页上提到，本书的全部获利将捐给慈善机构？
A:是的，几乎全部捐给市中心地区的儿童，作为他们的奖学金和课后辅导补助款，好让他们可以打篮球和学计算机。基本上，几乎全部捐给最需要受教育的人，试着帮助他们接受教育。
Q:你是否会花些时间自己管理此事？
A:有些事情会。我目前还跟一所纽约市的公立学校合作，并担任一所管理学院顾问委员会的主席。我在该校教授激励课程。
Q:自你退休以来，目前的生活是否符合最初的期待？
A:不，比原本的期望好多了。
Q:听得出来，你非常开心。
A:我是一个快乐的人。我是如此快乐，简直令人无法置信。我遇到了一位美好的女性，经历了一场有些困难的离婚过程，最后顺利结束。现在是我一生中最快乐的时期。我有4名子女，9名孙儿女，还有4名继子女（step-children）。我是个非常幸运的人，拥有光芒四射的妻子。
Q:我们也很欣赏苏珊的文笔。
A:谢谢。因为有她，本书的品质大幅提升。
Q:你的新书中，哪些想法是针对中文读者提出的？
A:我希望为这些企业家提供管理观念，如在新兴经济中可能碰到的问题。在组织的每个层级，许多人，包括刚加入组织的年轻人与初级经理，都有机会掌握这些要领。他们不需要照单全收，我也见过某些人提出不错的异议。
我巡回全球演讲时，看到人们整箱整箱买我的书，他们买回去给自己的部属看。他们会把书交给部属，交代他们说，你负责看完拟订预算的一章，看完后，你到大家面前做演示文稿，讨论我们公司是怎么做的。本书非常适合用来引发辩论，它在各地都在热卖。借着它，人们在公司内进行对话。
Q:以下是个较为私人的问题，很多读者都想知道，你如何管理你的财富？
A:我如何管理个人财富？跟大家一样。有些投资对冲基金，有些投资债券，有些买房地产。我非常多元化，只有一样例外—在股票方面，我只投资GE。我不算大股东，但我投资了不少，在我的财富中占相当比例，我仰赖GE，希望它能不断提供回报。（汪芸整理）
带领GE晋身“全球最受尊敬的公司”，
成为一代传奇CEO，
韦尔奇造就GE，GE也造就了韦尔奇《赢》作者
文/王怡芬木韦尔奇的GE世界
《财富》（Fortune）杂志称他为20世纪最佳经理人，《产业周刊》（Industry Week）称他为“最令人尊敬的CEO”，自1980年接掌公司，韦尔奇就是个永不休止的改革者。
在他21年的CEO生涯中，GE获利成长7倍，市值成长35倍，超过4000亿美元，组织也从缓慢笨重的邮轮，跃为战斗力十足的快艇。韦尔奇是“GE传奇”的最佳演绎者，媒体评论新首席执行官伊梅尔特（Jeff Immelt）时，也总是以韦尔奇为标竿。
从小热爱的就是赢
GE是韦尔奇退休前惟一任职过的公司，但在他角逐接掌高位时，没有人认为他是个典型的“GE人”，他自己也不觉得。“我很明显与这家公司格格不入。我毫不尊重组织内的行为规范，甚至无法容忍规范的存在，”他说。
这位出身于马萨诸塞州小镇的火车检票员独子，勇于打破GE稳健经营传统，选择雷厉风行的革命，源于高度的自信。“母亲赋予我的礼物，最重要的一项，或许是我的自信心，”韦尔奇在其自传中回忆，“母亲是我最热情的啦啦队，经常打电话给报社，要求刊登我的每项小成就。”
学生时代努力争取每笔奖学金，热爱激烈的曲棍球运动，韦尔奇从小就展现对“赢”的高度热爱。
自伊利诺斯大学取得化工博士学位，韦尔奇就进入GE塑料部门担任研发工程师，但他深知，想赢得升迁，就要“不只是个工程师”。
GE最年轻的首席执行官
韦尔奇为开发出新原料，会每月驱车赴总部实验室，向科学家推销项目；当主管询问某种材料的生产状况，韦尔奇会提出各大竞争者产品的成本分析。“为凸显自己，我必须以更宏观的角度思考问题，”他在自传中说。
凭借经营天赋及不断超越他人的企图心，这位发线偏高，说话宛如连珠炮的新人一路晋升，32岁成为GE最年轻的总经理，赢得整个塑料事业单位。12年后，更打败经验丰富的竞争者，成为GE史上最年轻的首席执行官。
对许多人而言，承袭爱迪生传统的GE，是一家令人称羡的绩优企业，每年创造15亿美元的获利，拥有最优异的信用评级。但韦尔奇的登峰之路并未停止，他直率表示不想当第10名（1981年GE市值全美第10），“GE必须成为全球最具竞争力的企业”。
刚一上任，韦尔奇即雷厉风行展开“硬件革命”，在“不是第一，就是第二”的大旗下，迅速裁撤代表“GE传统”、但渐失竞争力的小家电与空调事业，并将组织层级削减一半。上任5年，总共砍去12万名员工，“中子杰克”（为求获利，可无情大批歼灭人员）之名不胫而走。
“裁员是最痛苦的决策”，韦尔奇说，“……但是没有什么会比市场表现疲软的部门带来的不安，还要糟糕。”
全美最严厉的老板
纵使不喜欢“全美最严厉的老板”这个封号，韦尔奇也不讳言自己脾气欠佳，他在自传中坦言：“我是个缺乏耐性的经理人，面对绩效不良的员工更是经常暴跳如雷。”
下属报告没能切中要领，韦尔奇会劈头打断，甚至挑明表示，笨蛋在GE公司里不会有前途，也不应该留下来，“我的口头禅包括：‘连我6岁儿子都能做得更好！’”因此员工形容和韦尔奇开会，会被谩骂、压榨，像跳悬崖一样可怕。
GE副董事长约翰·奥佩（John Opie），在《Jack Welch Speaks》一书表示，员工在与韦尔奇开会前，必须像参加球赛一样做好完全准备：“你必须准备好去面对一场战斗。如果韦尔奇不喜欢你的提案，他就会说，‘你疯啦，这得花多少钱啊！去把预算删掉一半。’面对他，你需要一张如钢板的厚脸皮，否则走出会议室大门时，铁定遍体鳞伤。”
最伟大的财富创造者
被《经济学人》（Economist）形容为“永不休息的爱尔兰裔美国人”，韦尔奇每天清晨7点上班，半夜打电话给部属谈策略是家常便饭，即使度假也满脑子工作，一有灵感就随手抄在餐巾纸上，作为下次会议的草稿。“每一个工作日都长得离谱，但时间快速流逝，你总得争取更多时间。”他说，“……所有内部事务都乐趣横生，因为我就是设定工作事项的人。”
在他快节奏、绩效导向的领军下，GE用全球化策略赢得三大洲市场，网罗世界精英；将服务业务规模由80亿拓展至190亿美元，用“六西格玛”方案达到99.99966%完美的品管水准，用数字化节省百亿美元成本。
在2001年退休前，韦尔奇经营的GE获利达141亿美元，连续3年被《财富》杂志评为“美国最伟大的财富创造者”，GE的利润排名赢得风光，韦尔奇“最受推崇CEO”头衔也赢得踏实。
尽管雪白的头发已所剩无几，韦尔奇的眼睛仍然闪烁着机智、幽默，以及源源不绝的好奇心。马不停蹄的巡回世界演讲，加上定期赴球场挥杆，使得69岁的他，洋溢着壮年人的活力。
心脏病无法击倒他，离婚官司也只是一时的难堪，正与第三任妻子新婚燕尔的韦尔奇很满足：“我们心灵相通，想法相同，这真是一个人梦寐以求最幸福的事情。”接受《新闻周刊》（Newsweek）访问时，韦尔奇说，“我现在想要活得长一点，只为与她共度。”
韦尔奇大事记
1960 取得博士学位，加入GE塑料部门
1968 接掌塑料事业部门，成为GE有史以来最年轻总经理
1981 成为GE第八任董事长兼首席执行官
1982 “硬件革命”正式开始，出售空调事业部门
1989 展开软件革命“合力促进”
1996 开始“六西格玛”品质提升计划
1997 GE市值超过2000亿美元，达全球第一
1999 投入电子商务事业
GE获选为“全球最受尊敬公司”（《金融时报》）、
“美国最大财富创造者”（《财富》杂志）
2000 宣布继任人选为医疗事业部的伊梅尔特
2001 退休
苏珊·韦尔奇为杰克辞去总编辑
“苏珊（Suzy Welch，原名Suzy Wetlaufer）将活力与干劲，带入严肃的《哈佛商业评论》。在她一年半的总编辑任期，让这本声誉卓著、获利可观的老杂志更受欢迎。”New York metro.com如此形容她。
这位45岁的前《哈佛商业评论》总编辑，身材高挑，慧黠风趣，脸上总是挂着迷人的笑容。即使不喜欢苏珊的人，也不能否认她是个明星编辑——聪明、反应快，对访问对象与下属充满热情。
苏珊的履历表很惊人，除了拥有哈佛大学MBA学位，也曾在美联社、《华盛顿邮报》、《迈阿密前锋报》工作。以班上前5%的优异成绩毕业后，苏珊即进入贝恩国际管理顾问公司（Bain & Company）担任顾问，同时利用余暇写作，出版一本以女记者为主角的惊悚小说《Judgment Call》。
1996年，苏珊被《哈佛商业评论》延揽为资深编辑，4年后升任总编辑，带领35人的编辑部，将杂志由双月刊变成月刊，并展开大规模的行销活动，提升杂志知名度。
“苏珊充满朝气，魅力十足，而且总有许多好点子，”编辑亚顿·林（Alden Hayashi）说，有人甚至形容苏珊是《哈佛商业评论》有史以来最好的编辑。
她是负责的母亲、虔诚的教徒，也是热爱Prada、Chanel等名牌的时尚女性。2000年与前夫离婚后，苏珊独力抚养4个孩子，但即使工作忙碌，她也从不错过孩子的学校活动或运动比赛，周末还会去基督教会教授主日学。
2001年底，苏珊访问前GE首席执行官韦尔奇，两人即坠入情网。绯闻曝光后，苏珊在压力下，辞去《哈佛商业评论》年薪27.7万美元的工作，韦尔奇也因为离婚官司牵扯出的巨额退休金风波，饱受非议。
经历坎坷后，苏珊与69岁的韦尔奇终在2004年4月结婚，成为韦尔奇的第三任妻子，两人合著的《赢》也在今年风光出版。上市第一周，销量近1.9万本；《出版人周刊》评此书为“人人都能从中获益的商业书”。
苏珊现为《高速企业》（Fast Company）专栏作家，文章散见哈佛评论系列《危机管理》《领导》《谈判与冲突解决》《突破性思考》等书。（王怡 ）
运营计划
预算就是赢的策略
正确的预算编制流程，可以在实质上改变一家公司的运作方式，
而改写一年一度的大拜拜仪式，也会让公司赢得胜利，更加轻而易举
《赢》书摘
有无可能有一套预算编制制度，不是只顾向内看，也不是只顾达成编造出来的目标，而是真能把百叶窗拉开，让大家展望外面的世界。
我说的预算编制制度，和策略规划程序连结在一起，而且专注于两个问题：
（1）我们如何超越去年的绩效？
（2）竞争同业正在做什么？我们该如何超越他们？
编预算就赢
如果你把注意焦点放在这两个问题上面，预算编制程序会成为运营单位和总公司之间，天马行空、无所不谈的对话，一起寻找现实世界中的机会和障碍。经由这些讨论，会议桌两边的人马能够共同提出一种成长情境。这种情境不是讨价还价得来的，也不是一方强加在另一方身上的，也不能称作预算。它应该叫作明年的运营计划，计划书里尽是渴望和抱负，主要是指引努力的方向，而且包含双方一致同意作为目标的数字，或者，换句话说，是可以称之为“尽力而为”的数字。
传统的预算，一开始就把数字订死，运营计划却能够酌情因应。一个事业部或者业务单位可以针对业务上的挑战，必要时通过合理务实的对话，加以调整，一年内提出两三份运营计划书。预算文件会因为市场状况的变化，变得不关痛痒，甚至毫无意义，但是有了这种弹性，组织就能摆脱这个桎梏。
GE的预算作法
1995年，家电事业部处境艰难。竞争同业以非常低廉的价格生产高品质的产品，我们的团队拼死拼活，在后苦苦追赶。我们的员工努力创新，推出好几种新产品，并且改善制造流程，生产力也逐日提高。不过，到了年底，他们的盈余还是比内部的期望值低10%，而且和前一年差不了多少。
同一年，塑料事业部却历经大丰收。他们的市场一飞冲天，加上物料严重短缺，市场价格变成卖方说话。他们的盈余跃增25%，比运营计划订定的数字约高了10%。
依照以前的预算编制方法，塑料事业部会拿到很高的奖金，家电事业部只有喝西北风的份。但是，改采新方法之后，两个业务单位的奖金都增加了，而且金额相当。是的，家电事业的盈余低于预定目标，而且不比前一年高。但是，处于非常艰苦的环境中，这个业务单位的表现，和它最接近的竞争对手惠而浦（Whirlpool）、美泰克（Maytag）相比，叫人刮目相看。这些竞争对手的业绩不如我们。
至于塑料事业，没错，他们的盈余超越计划，不过那可说是轻松上篮得分。我们更关心的是，有一家竞争对手盈余成长30%，另一家增加35%。我们应该可以做得更好，但却没有做到。事实上，我们在价格上还不够积极，这分明就是个大错。
你也许会想，塑料事业部门看到家电事业部门领那么高的奖金，应该会不高兴，或者他们会要求，也期望总公司能给他们更多。但是，那个时候，我们经过改良的预算编制方法，已经深入整个组织。员工不但了解它如何运作，也知道在评判业绩时，看看公司外面的世界，能让所有的人都变得更好。
工作和生活
双赢是骗人的？
在工作和生活间求取平衡的意思是，
权衡取舍之后做出选择，并且承受它们的后果。
就是那么简单，也是那么复杂
《赢》书摘
你如何在管理GE的同时，管理你的孩子？
我相信，关于这些问题，我给的答案，用处不大。我几乎所有的休闲时间都花在打高尔夫上。至于孩子，除了要求他们的学业成绩，以及每年休假三个星期陪他们玩，我并不“管理”他们。他们今天过得幸福快乐，绝大部分要归功于妈妈。
因此，谈到个人应该如何排定生活各个部分的优先级，我显然不是专家。而且，我总觉得，如何选择是因人而异。工作和生活平衡是一种交换，而你必须和自己谈好，要留下什么，放掉什么。
先帮公司打胜仗再说
只是要记住：这不是你一个人的事。你的选择和行动，你的公司也会感受到它的影响。
有了这层认识，我们现在就从主管的观点，来谈工作和生活平衡的现实问题。
主管的最高要务是竞争力。他当然希望你过得幸福快乐，但是你得帮公司打胜仗才行。事实上，只要他尽到做主管的本分，他会使你的工作刺激有趣，私人生活的吸引力自然减弱。
工作和生活的平衡其实是一种奢侈品，通常是有本事拿时间换金钱，或是拿金钱换时间的人才能“享受”。刚在纽约开店的韩国杂货商家，我们敢说他不会去烦恼是不是有时间上健身房。你也可以百分之百肯定，中国极具竞争力的庞大新兴劳动市场里，99%的创业家不会因为每天工作到很晚而抱怨。
你的主管十分清楚，全球市场大部分的竞争对手，不会因为追求工作和生活的平衡，而让人员的生产力下滑。
这就是为什么你的主管在思考如何满足你的工作和生活平衡的需求时，会被以下这个问题所引导：在仍然维持员工全力投入工作的前提下，我可以给这个人多少空间？
不牺牲家庭，但要全力工作
其实，你的主管希望得到150%的你，而如果你的表现够好，为了得到那150%的你，几乎什么事情他都肯做，即使你的家庭也需要150%的你。
主管并没有要你放弃家庭、嗜好或者其他任何兴趣。他们不会那么不通人情。他们只是渴望攫取你全部的精力，为公司效力。
大部分情况下，主管会视“攻占行动”为最好的防御手段，用以对抗员工对生活的热望。他们的“攻占行动”便是把工作变得活泼有趣，让员工根本不想下班回家吃晚饭，更别提下业余象棋，或是躲在阁楼里写一部伟大的美国小说。
因此，每当你想到自己的工作和生活平衡的问题，务请记住你的主管在想些什么——当然是赢。你的需求可能会被听到，甚至获得满足——但是如果主管的需求没有获得满足，那是不可能发生的事。
用绩效争取工作弹性
如果你用优异的绩效去争取，大部分主管都十分愿意容忍工作和生活平衡所带来的挑战。这里的关键词是：如果。
事实上，职场很少发给特别通行证。没错，主管乐意给部属弹性，照他们的意思调整上下班时间，但是，部属得用工作绩效以及成果来争取。
我倒是觉得，要求工作和生活的平衡这件事，很像老式的赊账制度。表现优异的人，可以慢慢累积主管的欠条，用来交换工作上的弹性。你持有的欠条越多，越有机会要求在何时、何地和如何工作。
学习韦尔奇好榜样
文/王方华
最近在各种场合听到不少企业家说自己要做“中国的杰克·韦尔奇”。这很有意思。
这种“朝圣”般的心情不难理解——被誉为“20世纪最伟大的职业经理人”的杰克·韦尔奇，的确是当代西方经理人的个中翘楚。杰克·韦尔奇的成功是每一个号称“企业家”的人极其羡慕并引以为楷模的，但是中国的企业家要不要成为杰克·韦尔奇，抑或能不能成为杰克·韦尔奇，以及想成为杰克·韦尔奇仅仅因为他是一个偶像还是真正把他作为学习的楷模，这些问题都值得我们一番探讨。
杰克·韦尔奇的成功是现代管理理论和方法的完美结合，他的个人能力与企业环境的高度和谐，称他为全世界成功人士的楷模毫不为过。但是，杰克·韦尔奇的成功有其客观条件，有其独特的生存空间。在学习杰克·韦尔奇的过程中，首先应该学习他驾驭复杂环境的能力，学习他对事业执着的精神，以及管理企业的创新精神和魄力。
任何一件事情都不可能重复再版，杰克·韦尔奇也不可能一成不变地翻版，就是在美国也不可能，更不要说在中国了。但怎样从杰克·韦尔奇的成功中学习，却值得我们探讨。
第一，中国的企业家要学会站在全球视野看企业、看市场、看其事业发展的前景，要站在一定的高度看问题，这也是杰克·韦尔奇最值得我们学习的地方，就是要有全球的眼光。杰克·韦尔奇常常告诉我们不要急于一时，对那些不符合全球化的或者不符合长远发展的战略都要进行大胆革新。
第二，杰克·韦尔奇是一个追求卓越的人，作为一个企业家，他追求完美，不做老大就放弃，不做数一数二就干脆不做，其实这是一种商业判断，同时也表现出一种人性的坚强，他的成功和这种坚强是分不开的，所以我们中国的企业家也要学习这种气魄。作为一个企业家，他一定是不断地提出更高的追求境界，不断地实现他的理想。
第三，我们要学习杰克·韦尔奇在复杂环境中迅速理清思路，把复杂现象简单化，并且抓住主要的脉搏，从窘困状态中走出来的能力。他的这种成功不单单取决于后天环境，而更多的来自他本身的个性。这种个性是中国企业家普遍缺乏的，特别是对事业的坚韧性和处理问题的果断性，遇到困难时能破釜沉舟，迅速化解问题，这是一种大企业家的气魄。
如果中国企业家想成为杰克·韦尔奇，就要从驾驭环境的能力入手：当环境变化时，顺其变化，抓住环境变化中稍纵即逝的机会，确立自己的市场范围。你不可能改变环境，只能适应环境，但不是简单的适应，而是在适应过程中学会驾驭环境。杰克·韦尔奇说过：机会产生于挑战之中。有的人碰到危机或挑战就不知怎么应对，而杰克·韦尔奇意识到凡是变化就会产生一些过去不存在的事物，关键是怎么利用它，把它变成有效的信息和资源，从而转危机为机会。这一方面是中国企业家今时今日最应该学的。
另一方面就是职业化。杰克·韦尔奇是一个职业经理人。在中国，职业化的问题不太为人们所关注。所谓职业化，就是从事某个行当，是你谋生的惟一手段，比如说你是足球运动员，那你就是职业运动员。企业家的职业就是职业经理人。职业化应该敬业、勤业、乐业，并把这个职业变成自己毕生的追求。敬业就是喜欢这个工作，把它作为自己生活的一部分，愿意做这件事情，心甘情愿地做，而不只是被动地谋生；勤业就是要花时间用心思；乐业就是在工作的过程中获得了快感。
其实，杰克·韦尔奇的神话并非不可以打破，在身为职业经理人的他上台时，通用电气已经很伟大了。而在中国这样一个充满机会、充满希望的国家，一定会出现中国的杰克·韦尔奇。因为我们的环境是产生企业家的环境，虽然目前职业经理人的整个市场以及它的交易准则和行为准则并不十分完善，但越是这种情况，越有可能出现中国的杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇是时世造就的英雄，在中国将是英雄造就时世。
中国的企业界应该展开一个学习比赛，看谁更会学习杰克·韦尔奇，看谁学得更快，看谁学得更好。(本文作者为上海交通大学管理学院院长，教授)
背景
质疑韦尔奇？
文/盛景荃
在中国20多年市场化的历程中，随着“追星族”企业家的不断成长，在不同的历史阶段也变换着不同的偶像：从松下幸之助到艾柯卡，从拉里·埃尔森到比尔?盖茨，从李嘉诚到杰克·韦尔奇。
去年6月，杰克·韦尔奇旋风访问北京和上海，在和刘小光、郭广昌、宁高宁、李东生等多位“追星族”亲密接触后，立刻掀起企业界又一股“韦尔奇”热。这次论坛的入场券也卖到了天价，4800元的进场费，3万元的“论坛入场券VIP套装”，现场有超过两千名工商界人士，火爆的程度可见一斑。
但值得玩味的是，在杰克·韦尔奇来中国的前后，中国企业界和经济学界的态度却发生了悄然的变化，其中最典型的就是海尔的掌门人张瑞敏。
张瑞敏的前恭后聚倨
2002年，在一次颁奖典礼上，张瑞敏说：“我们今年开始要进入金融产业，进入风险非常大的一个行业。在这方面GE是全世界大企业里头做得最好的，我需要向他(韦尔奇)讨教。”
但声称要向韦尔奇“讨教”的张瑞敏，却在2004年韦尔奇来到中国的时候缺席了。对此，张瑞敏的解释是：“我之所以没有去，是因为我认为企业管理绝非一蹴而就，就像你把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜，中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去。最重要的是必须自立自强！没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭！”
或许张瑞敏是猜到了韦尔奇能给予他的答案。GE金融成功的关键，在于杰克·韦尔奇吸引最好人才加入GE。而海尔在金融业管理经验和人才储备的缺乏几乎是有目共睹，这似乎已经成为了海尔介入金融业最大的挑战和瓶颈。是否，张瑞敏觉得，即便韦尔奇给予他答案，对于海尔来说，实施的可能性也不大呢？
企业界和学术界的反思
同样，柳传志在阐述联想的多元化战略时说道：“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。”
经济学家郎咸平对杰克·韦尔奇做出了这样的评价：“在他那个时代，公司大幅度扩充，大量兼并，然后可以得到股市认可。现在不要说在中国不被认可，即便是在今天的美国也不会被认可。坦白地讲，韦尔奇时代已经终结了。”
北京大学金融研究所所长俞红军教授也认为，目前跨国巨头的发展趋势不仅不是多元化，而恰恰相反，是通过出售或者分拆，试图把没有核心竞争优势或整体利润率较低的业务剥离出去。“GE的成功只能是一个特例。”
杰克·韦尔奇的自我否定
论坛期间，中国企业家们一再向杰克·韦尔奇先生寻求一个问题的答案：“你是可以复制的吗？”韦尔奇的答案是：绝对。但他也坚定不移地认为，GE是不可复制的。韦尔奇告诫诸多希望复制GE模式的中国企业家，任何一个成功的模式都可以被学习，但却不能被完全复制，因为每个公司所处的环境不相同，所作的选择也不相同。
听韦尔奇自己怎么说
管理没有锦囊妙计
为什么坊间会有这么多谈论他的书？
为什么他在世界各地，每到之处人们争相聆听他的话？
文/许士军
被称为20世纪“最伟大的CEO”的杰克·韦尔奇，尽管卸下GE公司CEO一职已有4年的时间，人们依然好奇，他是怎样领导像GE这样一家庞大的全球性企业成功走过20年，无论在成长、获利以及市值各方面，一直保持名列前茅而不坠！他是怎么做到的？
必须了解GE这家公司
要谈韦尔奇这个人，不能不先了解GE这家公司。就一家企业经营成功因素而言，除了因一时机运所带来的短期盛况不谈外，有的来自生产原因，有的来自技术原因，有的来自市场原因，有的来自财务原因，不一而足。但是，对于GE这一百年老店来说，以关于GE公司的著作《掌握你的命运，否则将受人摆布》（Control Your Destiny or Someone Else Will, 1993年）一书享有盛名的蒂希（Noel M. Tichy）教授，在他近著《领导引擎》（The Leadership Engine, 2002年）中认为，它的成功原因乃在于GE所拥有的一代代杰出领导者，因此他称GE是一家“领导者驱动”（the leader-driven）的组织。相形之下，那些倚靠生产、技术、财务，甚至市场方面优势显赫一时的公司，可能随着外界环境和条件变化而衰败，但是对于一家杰出领导者辈出的组织而言，却能靠着卓越的领导者不断以前瞻眼光、坚毅意志和领导能力，见微知著，掌握潮流，开创新局，才不会为时代所淘汰。
韦尔奇的伟大贡献，正来自他在GE这家公司中所表现的卓越领导能力。回顾GE公司120年的历史，包括他在内一共只有8位CEO，平均每人在职长达15年。在这种情况下，若非公司有一套能够鉴别、培育和甄选领导人的良好传统和作法，保持公司“代有能人出”，否则是不可能创造如此长久辉煌绩效的。在GE公司这方面独特的传统下，不但为本身培育出代代杰出的领导者，而且所造就的人才也获得其他一流企业的重用。
近年诸如3M、Home Depot、Honeywell、Allied Signal，以及Polaris这些公司的CEO也都出身于GE，这在人才济济的美国企业界，不能不说是一种异数。
无处不关乎领导，无事不关乎人
尽管这本书以《赢》（Winning）为名，但实际上它所谈的，就是作者本人40年来——包括他担任CEO以前——所身体力行的“领导之道”。书中20章各有主题，然而几乎每一章都涉及“领导”这个主题，如作者所称“这件事无时无刻不在人们心上”。同时也由于领导的对象是人，不是机器，资金或技术。因此，尽管他身为首席执行官，日理万机，然而他投入最多——也自认为最有贡献的—就是在于“人”的部分。他在书中之所以特别强调这点，乃鉴于当今多数CEO所关心的，往往不是“人”的问题。譬如他曾在一场听众多达5,000人的演讲中，询问CEO们有多少对于人力资源主管之重视程度等同于首席财务官（CFO），结果举手的只有1%而已。这一事实不但印证了他的观点，同时也凸显他和其他CEO们的不同之处。
领导没有一定的模式
去年（2004年），韦尔奇曾经应邀访华，在北京和上海两地举办的“韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”中分别发表两场演讲，当时引起轰动。然而，根据某些报道称，有些参与者听后颇感失望，认为他们付了高昂门票却未带回某些经营上之“锦囊妙计”。事实上，《赢》这本书也同样没有给读者这种答案。原因在于，在韦尔奇心目中，领导没有一定的成功模式。何况，领导这一行是充满了矛盾的，譬如他说：领导者要努力培育下属的乐观自信，但是又要对他们时时加以评估，甚至质疑；对于表现优异的，要不吝给予赞赏和奖励，但也不允许他们恃功而骄成为脱缰之马；领导者必须以愿景做为长期发展的引导方向，但又必须斤斤计较眼前的得失，在这真实的情况下，怎么会有到处可用的万应药方呢？
重要的是，积极乐观的态度
如果说，韦尔奇作为一位卓越领导者，有什么不会改变的特色，那就是，不管在什么情况下，他总是抱着天下无难事的态度做为起点，及采取正面乐观的思考谋求解决之道。
譬如书中曾经提起，近年来不管他到什么地方，人们都提起——并感到忧虑——由于中国崛起所带给他们的严重威胁。但是在韦尔奇眼中，他并不否认中国崛起这一无法抵挡的事实，也承认中国经济所拥有的种种优势。但是他也指出，中国还有许多必须克服的困难以及在这背后所带来的无限机会。
因此，他的建议是，人们应当正面地迎接这种挑战，攫取它蕴藏的机会，针对这种情势，实在“可以为此雀跃不已”呢！
如我们所知，韦尔奇是一个有话就说、不刻板、也不矫情的人。读这本书，如见其人，这本书之可贵正在于，它让我们领略到他真情至性的一面。（本文作者为元智大学远东管理讲座教授）
延伸阅读编辑本段回目录
Jack: Straight From The Gut, (ISBN 0-446-69068-6)
Winning by Jack and Suzy Welch - HarperCollins (April 2005), (ISBN 0-06-075394-3)
Winning: The Answers by Jack and Suzy Welch - Harper 2006, (ISBN 0-00725264-1)
Jack Welch and the GE way : management insights and leadership secrets of the legendary CEO by Robert Slater (ISBN 0070581045)
The New GE: How Jack Welch Revived an American Institution, (ISBN 1-55623-670-0)
Jacked Up: The Inside Story of how Jack Welch Talked GE into Becoming the World's Greatest Company by Bill Lane - McGraw Hill (2008), (ISBN 978-0-07-154410-8)
At Any Cost: Jack Welch, General Electric, and the Pursuit of Profit, (ISBN 0-375-70567-8)
