常小兵-商业人物- 科技百科 -互联网博物馆，你我的知识加油站

常小兵先生为教授级高级工程师，曾任江苏省南京市电信局副局长及中国邮电电信总局副局长、信息产业部电信管理局副局长与局长、中国电信集团公司副总经理、中国电信股份有限公司执行董事、总裁，自2004 年 11 月起担任联通集团公司董事长。

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姓名：常小兵
生卒：1957年3月生
描述：中国联通公司董事长
籍贯：河北涉县

个人概述

常小兵先生50岁，现任中国联合通信有限公司董事长。常小兵先生是一位教授级高级工程师，于1982年毕业于南京邮电学院电信工程系，获得工学学士学位； 2001年获得清华大学工商管理硕士学位；并于2005年获得香港理工大学工商管理博士学位。常先生曾任江苏省南京市电信局副局长及中国邮电电信总局副局长，信息产业部电信管理局副局长、局长及中国电信集团公司副总经理。 2004年11月起担任中国联合通信有限公司董事长，并于12月担任中国联通股份有限公司（红筹上市公司）执行董事、董事长兼首席执行官，以及中国联通有限公司（运营公司）董事长。常小兵先生拥有超过二十年的电信行业管理和从业经验，熟悉电信业务。

职业生涯编辑本段 回目录

1976年9月加入中国共产党。1982年起，历任安徽省六安地区邮电局技术员，江苏省南京市电信局、江苏省邮电管理局网管中心工程师，江苏省邮电管理局电信处副处长，南京市电信局副局长。1996年6月起，历任中国邮电电信总局副局长、信息产业部电信管理局副局长。2000年2月，任信息产业部电信管理局局长。2000年4月，任中国电信集团公司副总经理、党组成员。2004年11月起任中国联通公司董事长

个人荣誉编辑本段 回目录

曾任信息产业部电信管理局局长、任中国电信集团公司副总经理、党组成员、现任中国联通公司董事长

人物专题编辑本段 回目录

新高管其人：常小兵

常小兵

常小兵：低调务实的开拓者

在联通和网通合并的一次记者招待会上，有记者问道，新联通公司未来是否会成为行业“老大”？被问的人笑了笑，说，现时的工作是缩小与竞争对手的差距，什么事都还没有做，不是谈论做“老大”的时候。回答记者提问的就是常小兵，一位务实而又低调的技术型管理者。1957年出生的常小兵，拥有清华大学经济管理学院工商管理硕士学位，是教授级高级工程师，曾经担任信产部电信管理局局长、中国电信集团公司副总经理。2004年，在那场电信高管大调整中，常小兵出任中国联通董事长。总工程师出身的常小兵几乎没有接受过一次正式的媒体采访，但正是这样一位外表斯文谦恭的电信老总，在主管中国电信的市场业务时，因极具开拓精神而赢得了“少壮派”的称号。

谈起常小兵2004年赴任联通，很多人用了“时运欠佳”这个词。从某种意义上讲，他是受命于危难——他上任前半年，联通拆分的传言闹得沸沸扬扬，而作为新来的最高管理人员，他来联通报到的第一天就被抛在风口浪尖。2005年，中国联通经历了严峻考验，盈利能力是四大运营商中最弱的。执掌联通后，常小兵没有做太大的动作，他把重心放在改善经营状况上，极力降低双网运营的负面影响，减少对C网投入和对终端的补贴。一段时间里，在黑龙江、山东、湖北等地，人们常常看到常小兵忙碌的身影，他希望通过实地调研来掌握一手资料。通过接触各地政府领导来为公司发展创建一个相对较好的外部环境。

2005年，中国联通还爆出了一则大新闻，那就是跨度10个省市的多名联通高层互换。常小兵说，此次调整是“为了增加高层危机感而酝酿的重新定位”。但业内人士分析，在中国联通年中工作会议之后做人员调整，是常小兵为实施会上提出的推进转型、加强市场营销、提升全年业绩迈出的重要一步。不论外界如何评价此次“换血”，至少，在这件事上，常小兵展示了他的雷厉风行和决策果断。而他果断减少对C网的投入，减少对终端的补贴，被证明是明智之举。因为，从全球通信行业的趋势来看，C网的投入成本远高于G网，而C网用户规模也远落后于G网。从中国联通2001年投入C网以来，1200亿元的巨额投入仅换来300亿元的利润，还不够终端补贴。

在2002年到2005年的业务发展初期，CDMA业务一度被视作联通对抗中移动的“新武器”，为了发展用户，联通对CDMA业务采取了“终端补贴”政策。这一政策在扩大用户群的同时，也为联通带来高额的营销成本，数据显示，在2004年和2005年，联通CDMA补贴成本均在50亿元以上。高额的终端补贴费用，使得联通CDMA业务在发展初期连年亏损。而随着市场竞争加剧和用户的不断积累，这一补贴模式所能带来的激励作用也在减弱。常小兵上任后，果断地减少终端补贴以及对C网的投资。2006年，联通C网的补贴成本降至42.1亿元。在电信重组中，中国联通如愿卖掉了C网，甩掉了一个沉重的包袱，同时获得了网通的全部业务。今后，常小兵将带领中国联通在移动、固话以及宽带业务上多面出击。

面临新挑战

常小兵

电信重组后，中国电信业棋局大变。新成立的三大运营商已经开始面临新的机会和挑战。对于各自踏上履新之路的高管们而言，他们已经跃跃欲试，希望重组后有一个质的变化。但与此同时，他们肩上的担子也更重了。

电信重组通告发布后不到10天，中国电信和中国联通就收购C网谈判成功，中国电信将为这笔交易支付1100亿元。王晓初表示，收购价格确实有点高，要想实现盈利，至少得等两三年，而且并不排除存在交易失败的风险。

但王晓初有自己的想法，那就是提早几个月取得C网，可以从C网的经营中弥补谈判的差价。有人认为，最怕无休止谈判的王晓初，显然是在花钱买时间。在未来的竞争格局中，固定与移动融合的速度和质量将是中国电信崛起的关键，越早布局移动业务，对公司越有利。

市场给王晓初出了一道难题，截至2008年4月30日，中国移动的用户总数超过3.995亿，市场份额约为70%。这意味着，在移动通信市场，中国移动已经对其他运营商形成固若金汤的用户“壁垒”，而且很难被打破。花钱买时间，究竟是不是一个英明的决策，目前下定论为时尚早。在等来多年企盼的移动运营资格后，中国电信正面临一个严峻的现实问题——与中国联通的人才博弈，以前是两家不同业务的运营商，现在双方却在固话、移动以及宽带等业务领域展开正面劈杀。

中国电信一不愿具名的内部人士告诉《IT时代周刊》，“公司大约在两年前便开始了对联通部门负责人和省级分公司总经理的摸底游说，目的就是为接收C网而未雨绸缪。但被我们所相中的人，要么身经百战，要么是营销高手，这些人对联通有很高的忠诚度，要挖走谈何容易!”

电信重组消息的公布，意味着新中国联通将获得最成熟的3G牌照——WCDMA，这一利好消息一度提振了资本市场的信心，一些分析家甚至认为联通是此次重组的最大赢家。然而，联通人的高兴劲儿很快被重组实际动作的诸多烦心事所替代——新联通是唯一一家还没有确定具体高管的运营商。

2008年6月2日，中国联通和中国网通联合发布两家上市公司以股权置换方式进行合并的公告，重组迈出实质性的一步。据了解，联通与网通成立了6个联合工作组来讨论当前急迫的人事安排问题，即：业务规划组、网络组、市场与品牌组、财务组和人力组。大家很快发现，“岗位还是那么多，人却多了一倍”。虽然老联通有一部分干部员工将去电信，但网通的人数与此相比只会多不会少。看来，光是消化这部分多出来的人员，就够让联通犯难的。何况，下一步还要对两种不同文化背景的人员进行整合。

电信人士项立刚告诉《IT时代周刊》，联通的整合难度最大，牵涉到企业文化和人事调动，彻底完成整合至少得需要3年时间。而电信重组大幕开启的最初几年，正是各大运营商积极奋起，抓住机会，以赢得发展的最好机会。在企业整合上花的时间太多，难免会耽误大好发展时机。

重组背后的央企制度之惑

常小兵

不难发现，此次电信重组，“董事长”、“总裁”等职位不再出现，取而代之的是“总经理”、“副总经理”等称谓。这个细微变动实际上体现出央企制度的变化，而电信重组，也已经超脱了行业本身的意义，它就像一针催化剂，加速了其他央企的整合速度。

但这次电信重组人事安排中，也出现了一个有趣的现象——中国电信方面，王晓初出任总经理兼党组副书记，尚冰任党组书记兼副总经理；中国移动方面，王建宙担任集团公司总经理和党组副书记，张春江任党组书记、副总经理。

一个业内人士告诉记者，总经理兼党组副书记和党组书记兼副总经理这种组合，在大型国企中鲜有所闻，很多情况下都是公司一把手兼党组书记。该人士认为，之所以会出现这样的人事安排，主要是上级主管部门也不知道如何处理各电信运营商高管之间的权力关系，而目前的安排，至少可以求得短暂的平衡。

俗话说，一山不容二虎。但这次重组中却出现了“二虎并存”，企业决策过程中究竟该听谁的？这成了摆在面前的严峻问题。以王建宙和张春江为例，两者曾经都是一把手，现在出现在一家企业里，在影响力相当的情况下，难免会影响各自决策能力的发挥。但也有人认为，大家不用为这样的人事安排担心，相反，这样的安排可以起到相互制衡的作用——在公司管理中，王建宙说了算，关于党务工作，张春江就是老大。在央企里，公司管理和党务是密不可分的，就中国移动和中国电信目前这种情况来说，不存在谁管谁。

不过，与2004年那次高管轮换一样，此次重组资本市场对几家运营商来了一个大翻脸。在港停牌逾一周的联通、中国电信和网通2008年6月3日起复牌，当天3只股票集体放量下跌，跌幅均超过12%，联通更是猛跌了14%。而中国移动早在2008年5月26日更是一天损失2000亿元市值。

某运营商独立董事李治对这次重组的人事安排意见颇大，他认为，“张春江是网通的董事长，怎么跑中移动去了？尚冰是联通的总裁，怎么去了中国电信？原本是在市场上相互竞争的企业，高管们却去竞争对手任职，商业秘密都知道了，还谈什么竞争？”他指出，这种做法明显不符合上市公司治理结构的要求。在没有征求中小股东意见和召开董事会，通过外部董事投票决议的情况下，就直接公布重组方案，等事情都做完了再开股东大会讨论方案，这种先斩后奏的做法，会让中小股东“有一些想法”，导致股价持续下跌。

新格局猜想

常小兵

重组后，3家全业务运营商新团队将握着手里的新牌局，这是怎样的一群团队？各家高管能否胜任新岗，顺利完成各自的使命？先看新中国移动。业内人士认为，由于王建宙已快到退休年龄，张春江即将全面执掌中国移动推进TD，已是不争的事实。事实上，张春江历来注重自主创新，在网通时就多次表现出对TD的强烈支持。在一些人看来，张春江就职中国移动，是对他在网通这几年表现的一种认可。

有业内人士告诉《IT时代周刊》，张春江是个很强势的人，面对挑战，尤其是他所支持的TD发展的挑战，理应会全力以赴，以更加积极的态度，推进其产业化进程。另外，曾担任信产部副部长，以“讲政治”闻名的他，对政治的把握能力显然比其他高管更强，这也被看成他调往中国移动的又一个原因，毕竟TD是国家大项目，容不得半点闪失。

当然，张春江调往中国移动，也有其他原因，因为联通和网通的实力相近，很难处理他与常小兵之间的权力关系。电信分析公司Frost&Sullivan中国副总经理李东平告诉记者，“张春江去中国移动任职，避免网通与联通在合并过程中产生矛盾，从而有助于常小兵对联通的重组工作顺利开展。”

中国铁通被并入移动后，其掌门人赵吉斌自然也归到新移动门下。在看待这起合并事件时，业界更多地关注新移动怎么消化铁通。重组消息发布后，业界普遍看法是，此次重组无法撼动中国移动一家独大的局面，但资本市场上股价的下跌，却显示了投资者对这家公司信心指数的急剧下降。2008年5月26日，中移动股价创下公司6年多来单日跌幅之最。报收于114.90港元，跌幅达到8.2%。

毕竟，与WCDMA和CDMA2000相比，TD无论在技术上，还是产业链的发展上，仍然有较大的差距。更何况，不久前TD试商情况差于预期。这是对王建宙和张春江等中国移动高层的最大考验，TD作为国产3G标准，只允许成功不允许失败，别无退路。而要想在三五年后依然保持优势，中移动也只能顺着TD这条路好好走下去，而且速度还不能太慢，因为，新的竞争对手已经开始逼近。

再看新中国电信。除了原有的2.2亿固话用户和3800万宽带用户，此外还获得4200多万CDMA用户。有消息称，中国电信最快于10月底开始运营CDMA业务，在充分发挥固网资源、移动、数据和媒体服务优势的基础上，使现有业务能与CDMA业务联合产生强大的协同效应。　

重组完成后，电信需要投资300亿元至400亿元将现有的CDMA提升至3G标准，这比中国联通将GSM升级至WCDMA标准及中移动将网络升级至TD的投入低。中国电信将享有较大的竞争优势。业内人士付亮认为，王晓初之所以得以留任，主要源于中国电信发展战略基本上是由他奠定的，而提出收购C网的正是他本人。

此次调往中国电信任副总经理的尚冰，和王晓初一样，具有丰富的移动业务管理经验。他在担任联通总裁期间，历来都是公司管理方针最好的执行人，对CDMA，他有着清晰的思路，他认为：“CDMA手机无论在销售规模还是品种上都无法与GSM手机相抗衡，只能走精品路线。”在付亮看来，尚冰加入中国电信，目的就是来发展C网的。原联通高管中，与尚冰一起来到中国电信的，还有负责CDMA的副总裁杨晓伟、执行董事苗建华。业内人士向《IT时代周刊》透露，杨晓伟此前在联通分管内务，他的到来，对中国电信顺利收购C网相应资产会有所帮助。

最后来看新中国联通。业内人士分析，常小兵此次留任，将有利于GSM-GPRS-EDGE-WCDMA的演进，对固网移动融合也十分有利。而曾任网通高管的左迅生熟悉固网业务且已开始备战3G。因此，双方重组的最大难题是融合。这场融合不仅对新中国联通未来的发展有决定意义，而且可以衡量出新一轮电信重组的成败。

在上一轮重组中，为了引入竞争，网通应运而生，此后，小网通、吉通也被整合进来，这场改革付出了极大的代价。历时5年后，网通才有了今天的状况。新联通虽不必面对当年网通一出生就背负重债的问题，但从整合角度看，其难度一点也不比当年网通整合小网通小。这样的整合，内耗常常是巨大的。

新中国联通筹备组成员左迅生，也是通信界的风云人物，他说过一句经典的话：“中国电信企业与世界级电信运营商的最大差距不在于技术，不在于规模，而在于观念的落后、机制的滞后、管理的薄弱。”此外，他还是资本运作的高手，几年前，正是在他的努力下，网通成为国内第一个通过《萨班斯法案》404条款相关审计的运营商。常小兵得到左迅生这样的得力干将，将如虎添翼。作为这次重组中的最大受益者，中国联通在获得WCDMA牌照后，无疑将会成为中国移动最有力的竞争者。

个人影响编辑本段 回目录

常小兵

根据中国联通公报数据，到2006年6月，中国联通总共拥有3423.4万CDMA用户，拥有超过9971.4万户GSM用户，CDMA全年业务收入为人民币303.2亿元，比上年增长了16.4%。

常小兵的稳健务实策略取得了一定成效，在2005年初，中国联通一度看到希望，预计CDMA会当年盈利，但是最终这一目标还是落空。2005年CDMA的经营亏损2亿元人民币，虽然对比2004年的5.63亿元大幅降低，但是盈利任务依旧艰难。

在这一背景下，引入SK电讯便成为常小兵为中国联通开出的一剂猛药。虽然之前，中国移动(0941.HK)、中国网通(0906.HK)同Telefonica、沃达丰等跨国运营商已经有过资本以及业务方面的合作。但是，此次中国联通同SK电讯的合作却是到目前为止中外运营商合作最为深入具体的一个案例。

经典语录编辑本段 回目录

·从市场准入看，国企在很多领域确实占据垄断地位。但是从市场定义和服务的理念来看，在任何一个服务领域，要看消费者是否有两到三个以上的不同选择，看单一企业的市场份额有没有超过市场的底线。

·以企业观点来说，兼并重组不失为做大做强方法，但联通目前没有签下具体协议，政府也没有明确的时间表，他个人未听闻有关的新消息。而如果每张网络都要升级3G业务，合并看来是唯一的方法。
……

演讲摘要编辑本段 回目录

常小兵：中国联通未来的增长在什么地方
常小兵：通信行业的发展和其他行业发展一样，有它的内在的发展规律。如果说在快速增长时期的发展思路和低谷阶段的发展思路一样，它肯定是不现实的。

现在那么多的通信市场在农村，那么农村是我们需要挑战的巨大的市场，但是也需要一步一步的培育。就城市的市场来看，已经在各大的城市，北京、上海等等很多的地方已经开发到了100%。所以，我在内部开会的时候讨论发展问题的时候，我不断地问大家一个问题，我们现在找一个用电脑的用户，比找一个有移动电话的用户难哪得多。因为PC有普及率，而且需要人人皆有的时候。但是数量的增长，中国联通未来的增长在什么地方？

第一个，用户虽然多了，但是使用量是一个增量。随着经济的发展，随着人们的交往等等因素，人们对于通信的需求量在逐步地呈上升的趋势。所幸的是今天对于移动通信的需求量还在继续保持高速的增长，所以业务量在不断地上升。

另外一个方面，我们大家要看一下，今天的移动通信，我们主要是满足了语音通信市场的需要。未来的移动通信不仅要满足语音通信市场的需要，人们也想撬动非语音市场发展的需要。这一块，整个的行业，无论是中国的电信业还是全球的电信行业，大家多在绞尽脑汁。如果没有这么一个市场需求给我们动力，我想今天谈的3G，乃至我们未来谈的后3G、Wi-Fi、WiMAX，这些都是开发新的产品，去撬动未来生产无线市场。如果这个市场有了，我相信都会给电信运营商带来巨大的商机，也会给社会进步和发展，提供新的方向。

那么未来的业务，必须是开放、不断创新的思想，去驱动这种梦想的进行。

人物评价编辑本段 回目录

少壮派常小兵赴任中国联通董事长之后，迅即以自己的方式启动变革，CDMA业务经营策略首当其冲。2005年上半年开始，中国联通很明显地改变了CDMA业务的发展策略，缩减CDMA终端的补贴，并加强补贴的管理；同时加大了CDMA手机集中采购的比例，降低了CDMA手机价格，在一定程度上扭转了CDMA业务的颓势。

　常小兵也曾是电信行业被誉为一个非常有魄力的人物，常很年轻就成为江苏南京电信的副局长，受到当时邮电部副部长、同为江苏人、后任中国电信第一任老总的周德强的赏识，直接调任到当时邮电部电信管理局任副局长，当时有很多位副局长，本来常的副局长排名并不靠前，但原电信管理局局长调往别处后，周将排名靠后的常又擢升为局长，随后在周出任中国电信第一任老总的时候，将常安排为第一副总。

　　与中国移动当时一二把手共事的情况不一样，常作为周一手提拔的人，尽心尽力辅佐周，双方合作默契。本来这一对搭档应该可以大显身手，然而时世弄人，移动和电信拆分后，中国电信不久便陷入了第二轮拆分风暴，周常搭班在中国电信最大任务不是搞经营，而是应对拆分和稳定军心。无奈当时小网通高举圣旨，决意拆分中国电信来填补自己的深不可测的债务窟窿，最后周常回天乏力，中国电信被二次拆分，从此告别第一大运营商的地位。常被称作具有锐意改革的魄力，敢作敢为，原来在电信的时候，据说就牵头搞了比较轰动的企业管理流程内部变革，带动整个管理体系的改革(后来据说被王晓初否定了)。刚调任联通后便面临显现出犀利的作风，头一次开联通全国会议的时候，竟然选择了一个档次低的酒店，要求全部领导全部睡硬木板床。令常头疼不已的是，刚到联通履职，联通就像原中国电信一样陷入拆分传闻的漩涡，好在这次重组联通并未，但联通与网通的人员合并却又成了困扰常的最大难题。常在整合中显现出自己强势的一面，将大批领导干部降级。

　　据说原网通老总张春江当时为了上市，给网通做的假账高达200多亿，网通与联通合并后，常上任后毫不留情将假账掀了出来。经历过一次电信拆分的常在联通拆分中也算是得分的，把让联通头疼的C网卖了个好价钱，后来联通在争夺IPHONE、LEPHONE上打了一些胜仗，还有与上汽、银行等合作也搞得有声有色，出现一些经营亮点，联通逐渐显示出超越电信的迹象，据说现在收入增长率已经开始超过电信。

　　周常在电信时代，中国电信受困于无法得到移动牌照，不顾政策风险剑走偏锋，发展小灵通，然而与王晓初在电信的改革一样，常小兵的改革也被内部官僚所左右，在联通工资改革中，中高层成为得利者，低层员工成为牺牲者，引发北京联通数位员工跳楼，使得常在联通的薪酬改革备受中下层员工指责。无论常小兵在中国联通的改革，还是王晓初在中国电信的改革，这种改革其实很像当今房地产市场改革一样，负责制定政策人的部门经理、处长们都是既得利益者，往往在政策制定中会尽量维护和巩固自己的利益，而是低层员工利益。不过，与王在电信不同的是，常后来果断叫停了联通薪酬改革，并调整方向，才使低层员工缓和一些不满，不过联通各地在制定政策中又多出现让低层员工成为牺牲品的状况，此轮改革中，常在联通和业界的声誉受到很大影响，贬损之声不绝于耳。

　　还有一点也许算得上侧面评价，常虽然有领导魄力，但因为主要精力在应对拆分和内部重组上，在经营理念上似乎有所欠缺，这一点在联通的经营上也表现出来，联通的整体经营理念、广告、品牌、产品等都与对手都似乎有差距，当然这也许有内部重组影响的因素。常虽然邀请了原中国移动的市场大腕李刚领军市场经营，但由于机制的原因，联通在这些方面的表现仍然差强人意，也许在这个最庞大官僚体系中，能够在复杂内斗中胜出的往往是政治型的人才，而经营性人才却容易被湮没了。

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