基本资料编辑本段回目录
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姓名：孙亚芳
生卒：
描述：华为公司董事长
籍贯：
作为华为公司的董事长和法人代表，孙亚芳在媒体面前曝光的频率还是比较多的，在许多华为公司的活动中，都能看到这位华为女强人的身影。然而，业界对她的了解似乎并不比任正非多多少。
孙亚芳日益引人注目，不仅仅是因为她是华为的董事长，还因为她被视为是任正非的接班人之一。这个相貌秀气、文雅的女性曾多次在贷款方面拯救华为。而她对任正非思想的影响和理解，在华为恐怕无出其右者。有一件事可以证明。 1998 年，孙亚芳给任正非一个报告，提出三个观点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造的，因此要体制创新；二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。
孙亚芳的这三个观点实际上都是关于接班人的，而《华为基本法》中并没有这些观点。但不可否认的是，这些观点得到了任正非的认同，后来被任正非将其引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。
今天的华为，正在成为一个国际化的公司。对于孙亚芳来说，无论是今天还是今后，依然是中国通信业的引人注目的女性。只是她的神秘感将会同华为公司一样，随着国际化加快将会渐渐淡去。
要使通信制造业走向繁荣，孙亚芳指出：“只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。因此，昔日的竞争对手可以成为合作伙伴。”也就是说，通信制造商不仅要同运营商合作，而且要在竞争的同时彼此加强合作。基于这种理念，华为不断与业界同行合作，例如华为同3COM、西门子、NEC、松下、摩托罗拉等企业都有合作。华为表示，华为还会加大与同行合作的力度。
职业生涯编辑本段回目录
· 如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书，你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力都大得多的女人
· 其实，在孙是董事长之前，华为“左非右芳”的格局就确立了
· 在我所知的非议中，我个人认为多数是对她不了解，以及她是女人的缘故
· 那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考，起码在这件事情上是这样
说任正非，你能理解，你一定会奇怪为什么还要提起孙亚芳，她是何方神圣，能和任正非相提并论？
说来说去，这都和华为的低调有关。如果哪天华为成为上市公司，或者脱去低调的外衣，孙亚芳一定是媒体记者的红人。如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书，你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力大得多的女人。国外豪门在中国的首席代表也好，总裁也罢，准确来讲，他们都是做市场的，不是做企业的，中国只是它的销售分公司，它的战略、策划、财务、人力资源、商务等等几乎都受命于总部或者从总部繁衍过来。一个销售额再大的办事处终究只是一个办事处、一个部门而已，部门首长实际上只是一个职权范围更大一些的执行者，而执行者与决策者完全是两个量级的概念。所以，很多做部门负责人很轻松的人，一旦自己做起企业来才感觉到做企业有多难！职业经理人成千上万，但真正的企业家又有几个？
所以，舆论对事物扩张起的作用太大了。我通过在华为的几年，深刻地感受到媒体炒作与低调的两重天，也明白了华为如此低调的良苦用心，舆论张力的强大可以轻松地让一个普通人一夜成名，也可以让一个力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，这两个角色往往是同一个人。
还是回过头来说孙亚芳吧。孙亚芳将是决定华为何去何从的关键人物之一，说华为，一定要说她。
孙亚芳，现任华为公司董事长。
孙亚芳并不是华为的创始人，约50岁左右的年纪，可看起来比实际年龄要年轻得多，来华为之前在某国有单位搞通信工作。她是1992年才进入公司的，先是做培训部经理，后来到长沙做办事处主任，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁，1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。
华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的，由于孙亚芳在对外协调上的能力，任正非提议孙做董事长，负责外部的协调，自己做总裁，专心做内部管理。实际上任是第一把手，孙是第二把手。
孙亚芳在华为的地位是一人之下，万人之上，公司虽然还有几位常务副总裁，但实际权力都在孙之下，这不仅是排名的问题，而且是需要直接或间接向她汇报的问题，可以说华为决策层中的决策层就是两个人：任正非和孙亚芳。有一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意，基本就可以通过了；华为的公司级文件，抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称，其他副总裁都要出现姓名；由她直接主管的市场和人力资源部门的文件，只抄报给孙亚芳一个人；其他副总裁都称呼孙亚芳为孙总，甚至任正非在公开场合都是孙总长孙总短。
８日圆满结束对该国的访问，我们刚把胡副主席送上飞机，就接到纪平的电话，说我母亲上午１０时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。
（节选自任正非的《我的父亲母亲》一文）
《我的父亲母亲》是任正非的真情流露，写得很感人，在外界也是广为传播。文中出现的“纪平”是华为主管财务的常务副总裁，是和任正非一起创业的最早几个人之一，在华为也是说一不二的主儿。就是这样一位重臣，任正非直呼其名，而称孙亚芳为“孙总”。任正非称其为“孙总”，有孙亚芳毕竟是董事长的原因，其他更多的则是因为孙亚芳在华为的实际地位了。其实，在孙是董事长之前，华为“左非右芳”的格局就确立了。
孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场。我觉得，在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的。华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，而不完全是技术优势，与对手在技术上差不多的情况下，华为能通过市场获得更大的优势。华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下，依然保持了较强的战斗力，其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。
而市场组织体系是在孙亚芳的领导下建立的。
孙亚芳的另一个杰作便是华为人力资源体系的建立。
华为从以说华为人力资源体系的建立对华为的作用极为重要。很简单，像华为这样的高科技企业，如果没有了人才，它就和一个仓库没什么区别。正是科学的“选、育、用、留”的人力资源体系，让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。
甚至，如果你对《华为公司基本法》有兴趣，你不妨去读读，我认为《华为公司基本法》中写得最好的就是有关人力资源政策的内容，因为它在描述规则，其他的内容则多在定义概念。
人力资源体系的主要组织和推进者还是孙亚芳。
不过，华为员工除了敬畏和钦佩之外，也有一些对她能力的微词，就我所知的非议中，我个人认为多数是对她不了解，以及她是女人的缘故。关于孙亚芳对华为的影响和作用我不想专门论述，在本章中我把自己亲身经历的几件事情说出来，希望能给你一个整体的直观印象。
■ 故事一
1999年市场部召开常委会（华为实行委员会制，因为市场部的地位，几个常委都是公司级的副总裁），其中一个议题是讨论市场部干部问题。大家认为市场部的部分中层领导安于现状，缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足，缺乏忧患意识，于是常委们一致同意在市场部再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动。现场的会议气氛甚至还有些激昂，同志们仿佛又置身于那个炮火纷飞的年代。会议决议由常委之一的干部部部长张建国向孙亚芳汇报。孙听完后，斩钉截铁地说，不同意！竞聘是我们那个时代的特殊做法，是我们无法准确地判断一个人的不得已行为，是小公司的做法。华为通过这几年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，我们应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。
我以为然。那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考，起码在这件事情上是这样的。
■ 故事二
某年某月的某一天，市场部的高层们讨论市场策略以及人力资源的相关事宜，孙也在座。各位副总裁们正在讨论之中，突然任正非从外面走进来，不论三七二十一，站着就开始发表观点：你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部，比如说×××（当时为办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。任正非话音刚落，孙亚芳就接着说：老板，×××不是你说得这样子的，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。任正非竟一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：你们接着讨论吧。
后来，×××于2002年升任为华为的高级副总裁。
■ 故事三
1998年，华为制订职能工资体系，其中的一个关键工作是把全公司的职位评出“职位等级”。在一次全公司确认“职位等级”的会议上，由于我的领导———干部部部长郑树生有事缺席，市场部由我参加，会上我把市场部的“职位等级”表拿给孙亚芳看，孙看了一眼后问我：郑树生看过了吗？我一怔说：应该看过吧。孙非常坚定严肃地说：不能是应该，有就是有，没有就是没有！
几年来，每次我在使用“应该”时，我都在掂量其中的分量，很多时候，我都尽可能地不使用“应该”一词。
■ 故事四
1999年，由我任组长的一行4人历尽千辛万苦写了一本《华为优秀客户经理模型》，这是一本既有理论又有华为实践，形象描绘华为销售人员素质模型的书。我本人认为，如果那本书能够公开出版，或许是一本畅销书。
一天，我收到了张建国转发孙亚芳写的一封电子邮件，写的是：市场部各位常委，我收到了市场干部部写的一本《华为优秀客户经理模型》，他们做了件非常有建设性的工作，以后市场部的领导要多抓这些建设性的工作，张建国，有空我要请这些同事们座谈。
近7年来，孙亚芳是我见到的真正把人力资源以战略相待的最彻底的一个人。很多人认为孙亚芳事无巨细，缺乏战略眼光，那是我们把战略神化了。能在浩瀚得似乎有些宏伟的人力资源工作中看出一本不起眼的小册子就是“建设性工作”，就是战略眼光。要知道进行神气活现的面试、组织一场人头攒动的培训是多么容易让人错会成“建设性的工作”啊！
孙亚芳：华为的另半边天编辑本段回目录
并非华为的创始人，但人们赋予孙亚芳“华为女皇”、“至尊红颜”、华为的“国务卿”、“任正非接班人”等称谓，她在华为的崇高地位可见一斑。多年来，孙亚芳对华为的市场营销和人力资源体系建立居功至伟，其出众的大局观、跨文化沟通协调和细节管理能力，使得她成为任正非最为信任的伙伴
□记者 冯禹丁
孙亚芳：华为公司董事长兼常务副总裁
毕业于成都电子科技大学的孙亚芳并非华为的创始成员。1992年，华为成立5年之后，孙亚芳才由某地方电信局加入华为。孙先任培训部经理，再到长沙做办事处主任，后主管市场，直至升任主持市场和人力资源的常务副总裁。1999年，在任正非的提议下，她出任华为公司董事长。
很大程度上，华为董事长孙亚芳比总裁任正非更神秘。虽然二人都从未接受过媒体采访，但作为华为的创办人、领导核心和精神领袖，任正非早已被多本叙写华为企业史的书籍，用最大篇幅塑造为一名个性鲜明的传奇人物，就连其低调也成为传奇的一部分。而孙亚芳的低调则成功地使自己隐身于任正非背后。外界难以描绘出一个生动的、具体而微的、甚至说法一致的孙亚芳，以至于至今在网络上只能搜到两张她的图片，虽然她经常陪同吴仪等国家领导人出访海外并代表华为出席签约仪式。不过，谁也不会怀疑，在这家典型的强人驱动型企业的腾飞奇迹中，孙亚芳以自己的能力和威信打下了不可替代的烙印。
1995年，中国电信设备市场结构发生变化，电信部门的设备采购转向招投标方式，相应地要求设备商的市场营销也必须由“打游击”转向“正规军作战”。1996年2月，时任华为市场部主管的孙亚芳带领市场部所有正职干部递交了一份辞职报告。经过重新竞争上岗，有6名地方办事处主任被顶替，整个市场体系30%的员工下岗。华为历史上这第一次大规模人事改革，不仅给公司带来了干部能上能下的惯例，而且以自我否定的方式，强行推动华为的市场策略完成从“公关型”向“管理型”的过渡。
出身通信业的孙亚芳对行业大势具有出色的大局观。她很早就提出：“只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。”1996年，为快速占领市场和融通资金，华为开始与各地电信局合资成立控股子公司，至1998年先后成立10多家合资公司，与电信运营商及其主管部门形成利益共同体。此举为华为开辟了庞大的销售渠道，绑定了长期客户，也解决了令制造商头疼的回款问题。通过吸纳邮电系统员工入股，也为华为的高速发展提供了资金支持。外界普遍认为，在电信局工作多年的孙亚芳是华为这一重大战略的主要决策者和执行人。
1997年，成立之初便矢志于“世界级企业”的华为开始夯实内部管理，通过引进IBM IPD(集成产品开发)和ICS(集成供应链管理)启动业务流程大变革，孙亚芳是该项目的“前线总指挥”。在历时5年的流程变革过程中，孙亚芳也充分展现了跨文化沟通协调能力和细节管理能力。这次变革，让华为的“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发和供应链成功延伸。
1999年，任正非提议孙做董事长、法人代表，负责外部协调，自己则专心做内部管理。从此，华为形成“左非右芳”的核心领导层格局，孙直接主管至关重要的市场和人力资源部门。在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源三个部门对华为贡献最大：其人力资源体系的建立为华为国际化打下基础；市场部门更是以令竞争对手胆寒的“狼”性，为华为自1996年以来的高速增长立下汗马功劳。所以任正非宣布孙亚芳任董事长时说，他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。
在华为内部，孙亚芳的威信极高。几名早期被视为“任正非接班人”的华为高层中，孙的地位及同任正非的关系最为稳定。任、孙合作长达16年，有人说，孙亚芳是在心灵上最接近任正非的人。据说脾气暴躁的任正非视野开阔，对新事物的观察和学习能力极强，时常觉得属下难以领会他的意图，“笨得像头猪一样”，但他对孙亚芳总是十分尊重，对孙的观点也倍加推崇。在一些已经面世的重要文章中，二人同喜欢用“战争方法论”做比来论述华为的市场得失及公司战略。孙出访以色列后撰写的，与任的“北国之春”相映的长文——“探索以色列崛起之迹”，被任指定为《华为基本法》的辅导报告之一。孙亚芳所著的《不要挽狂澜于既倒的英雄》、《小胜靠智，大胜在德》等文章被任正非在重要讲话中多次引用，后者还被篆刻为石碑树于华为总部。有人说与任正非的脾气火暴、雷厉风行相反，孙举止优雅、说话“和风细雨”，讲求平衡，善于沟通；但另一些华为员工则称孙亚芳在华为内部与任正非一样直率而严厉，其暴风骤雨般的批评往往让人“找不到机会出口”。
华为“特使”孙亚芳：沟通成就魅力编辑本段回目录
在任正非不愿出面或不方便出面的场合，孙亚芳就会充当“特使”，调和任正非意志中的黑白灰，实现人与事的完美均衡。
当今的华为，英雄式的领导只有一个—任正非。
孙亚芳是离任正非最近的那个人。
孙亚芳早年毕业于成都电子科技大学，1992年加入华为，先是做培训部经理，后到长沙做办事处主任，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁，1999年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。
华为本来没有董事长这一职务。1998年前后，华为因为营销战术、股权、贷款等问题，颇受外界质疑。而孙亚芳口才和风度俱佳，举止优雅、说话“和风细雨”，是个外交高手。因此，任正非苦心积虑，提议孙亚芳出任董事长，负责外部的沟通与协调，自己则继续担任总裁的位置，专攻内部管理。
孙亚芳的真正作用，也许并不像她的职务“董事长”那样搞战略规划与决策指挥。可是，说她是任正非最为信赖的助手似乎并不为过。她的聪慧、干练以及对任正非的脾性、思想的领悟，无人能出其右。
在任正非不愿出面或不方便出面的场合，孙亚芳就会充当“特使”，调和任正非意志中的黑白灰，实现人与事的完美均衡。这总比起那个脾气暴躁、缺点很多、崇尚“狭路相逢勇者胜”的“英雄”任正非亲自出马要好得多。
比起对外工作的细致与温情，孙亚芳对内可谓一言九鼎、雷厉风行。除了董事长一职，孙亚芳还是华为的常务副总裁，直接主管市场部、人力资源部。而在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源三个部门对华为贡献最大（研发部由任正非主管）。
华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，在与竞争对手技术区别不大的情况下，华为可以通过严密的市场体系获得更大的优势。而这一体系是在孙亚芳的领导下建立的。另外，《华为基本法》中写得最好的一节就是有关人力资源政策的内容，因为它在描述规则，而非定义概念。人力资源体系的主要组织和推进者还是孙亚芳。
华为的公司级文件，抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称，其他副总裁都要出现姓名；由孙亚芳直接主管的市场和人力资源部门的文件，只抄报给她一个人；任正非甚至在极为感性的《我的父亲母亲》一文中也称呼孙亚芳为孙总。
当然，如果不是思想理念的一致以及为人处事的合拍，任正非不会放心上述两个至关重要的部门交给孙亚芳全权负责。“左非右芳”的搭配也不会这么完美与持久。
在华为，只有孙亚芳对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至更为严厉。华为有一条铁律：开会的时候，关掉手机，电话由秘书转接，谁违反规定，谁到秘书那里交钱。如果孙亚芳在场，孙亚芳亲自强调，孙亚芳不在场，同样照罚不误。华为市场部员工都知道，如果在展览会上没有系领带，要是被孙亚芳看见，下场可就惨了。“且不要说孙亚芳的火爆脾气，她暴风骤雨般的批评根本就让你找不到机会出口。”一位华为前员工在《走出华为》一书中说。
1996年2月，孙亚芳作为市场部主管，带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告—一份辞职报告，一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。正是这一事件，让任正非看到孙亚非在心灵上离自己比较近。很多人认为是“做秀”。可是最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，市场体系高达30％的人也真的下岗了。
此后，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，给予孙亚芳高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”
