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| 企业远景 |
简介编辑本段回目录
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| 企业远景相关书籍 |
企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度
产生背景编辑本段回目录
吉姆·柯林斯（JimCollins）和杰里·波拉斯(JerryI．Porras)在《builttolast:successfulhabitsofvisionarycompanies》一书中将企业划分为两种类型。
第一种类型是明确企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是排位世界首位的受尊重的企业。
第二种类型是认为只要提高销售额即万事大吉，而没有明确的经营理念或企业愿景，或企业愿景没有扩散到企业。这些企业绝不可能居世界首位，只有企业全体员工共同拥有企业愿景，则这个企业就有了成长为优良企业的基础。
层次划分编辑本段回目录
本质编辑本段回目录
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| 企业远景的本质就是将企业的存在价值提升到极限 |
在先进企业的经营活动中，很容易发现优秀企业愿景的例子。如"重视实际和价值"的GE公司的理念，"强调人类健康信条"的强生公司（Johnson&Johnson,J$J公司）的理念，"尊重革新和创意"的3M公司的理念，"强调持续革新和改善"的Motorola公司理念等等。
作用编辑本段回目录
企业愿景的作用是促使组织的所有部门拥向同一目标并给予鼓励。同时，它也是员工日常工作中的价值判断基准。为此，在规定企业愿景时应明确企业的提供价值和目的。企业的提供价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于财务报表上的利润或"近视(myopia)"的期望值。如沃尔玛公司(wal-mart公司)的"顾客第一"P&G公司的"品质第一和正直的企业"等正是体现企业提供价值的代表性例子。
企业愿景的另一构成要素企业目的是给企业员工指示发展方向，提供激励的基本框架，如merck公司(美国默克集团)的"帮助同疾病斗争的人"，GE公司的"以技术和革新来使生活丰饶"等都是体现企业存在目的的代表例子。
从上述世界性的优秀企业的例子中可以看出，并不是在企业创立之初就能规定明确的企业愿景的内容及其实行方法，也没有怎样才是最好的标准答案。就是说，企业愿景不是由其内容，而是由其理念的明确性和理念下的整合性的经营活动来规定和强化的。例如许多企业都可以规定"利用尖端技术生产出电子产品来贡献社会和人类"作为同样的企业愿景，但关键是这种愿景有多么深远并且是否能一贯坚持下去。
在当今的企业经营活动中必需企业愿景的原因：
1.重整企业愿景
急剧变化的企业环境引起企业的生存危机，企业要想摆脱困境，就迫切需要重整企业愿景。特别是在大部分东南亚国家，金融危机不期而遇，在其影响下，不但是企业经营，甚至国家的运转本身也处在了一种危机状况之中。如果以危机为借口，不去明确企业愿景，而是在现在状况下随波逐流，采取与企业愿景相违的行动，那么即是能获得高额利润，最终也无法取得社会认同。即使是在危机之中，企业也应在日常的企业活动之中努力遵守源于经济理论、社会道德的企业愿景，如果企业不从企业愿景出发去选择行动方案，就不可能进行真正的危机管理或对策所以明确的企业愿景是企业活动中，解决问题或进行革新活动的必要条件。
2.整合的企业愿景
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| 要使企业员工都自觉地参与到企业经营活动之中，就需要有整合了企业所有理念的企业愿景 |
当前，随着结构重组(restructuring)和再造工程(reengineering)、标杆学习(benchmarking)等西方管理方法的普及，终身雇佣制逐步解体，取而代之，个人经理的自律性受到了重视。若要在自律的基础上，企业员工充分发挥个人能力去达成企业共同的目标和愿景，同时实现自我，就必须明确企业愿景。仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人或企业关系是不全面的。当个人能理解和参加到企业愿景中时，就能融进企业里，文字化的企业愿景不应是抽象的概念或只言片语，而应包含具体明确的方针。当提出明确的企业愿景，并传播到每个员工，激发起员工的自觉参与意识时，企业就能获得发展。
3.强化关系性
要强化企业的关系性，就必需有企业愿景。近来在管理和营销领域，关系性(relationship)概念受到关注。这是企业在对大量生产、大量销售体制造成个体的人际关系衰退后进行反思产生的概念，许多学者认为这种概念对于曾坚持生产者观念的企业是必要的。关系的概念不但适用于企业和顾客的交往，也适用于企业与内部员工之间关系。经营者和员工之间关系不是指简单的劳动合同，而是指以相互信赖和密切联系基础上的关系。即，非机械的伙伴关系，这种关系需要通过公司内部沟通创造出共同价值的"共同创造"观念。另外，这种关系的基础要求由企业成员共享的共同企业愿景。有了共享的企业愿景，就能迅速正确地沟通，企业成员在同一企业愿景、共同的目标下建立关系的话，企业成员就能在相互沟通和活动中创造共享价值(sharedvalue)。
4.知识竞争力
当前企业愿景受重视的另一个理由是"知识竞争力"作为企业竞争力要素开始受到关注，传统观念的企业竞争力是由产品或服务的生产能力、销售能力、资本的调配和运营能力等与企业利润直接相关的要素决定的。但随着近来企业活动领域的巨大变化，应重新讨论企业竞争力的来源。企业竞争力由复合要素构成。价格、质量、品牌、技术含量是产品竞争力的重要因素。
而近年来，以下两种有助于提高竞争力要素受到关注。首先是组织知识(organizationalknowledge)。其次是应变能力。今天，企业环境剧变，如果不能创造性地、有柔韧性地应对这种变化，企业本身的生存发展就会陷于危境。有人认为组织决定于战略，若战略随环境而相应变化，则组织也应随环境变化。此时关键是以企业愿景为据。即企业战略是达成企业愿景的手段。
5.价值创造力(valuecreationability)
企业提供的商品和服务是具有价值创造可能性的"企业价值创造物"，而非价值本身。所有商品和服务都是在人类生活的某种特定时期、场所和状况下，与其他信息结合起来创造出独特的使用价值来感动或满足人们。作为企业竞争力的新的要素，我们提到组织的知识、应变能力、价值创造力，但必需清楚，这些要素作用的发挥取决于企业愿景这种知识资源基础管理(knowledgeresource-basedmanagement)体系的确立。
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