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| 《为未来竞争》 |
书籍概述编辑本段回目录
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| 加里·哈默尔 |
首次出版：1994年
全书名：《竞争大未来:未来成功的基础》(Competing for the Future)
被誉为：
近十年来最具影响力的商业类书籍
《商业周刊》年度最佳管理图书
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| 作者：加里·哈默尔（Gary Hamel）:世界一流的战略大师 |
“核心竞争力”的概念为人们提供了一套战略原则的基础：假如公司经理充分意识到企业的核心竞争力，他们就能以此为基础，制定一个既满足顾客需要，又达到公司目标的竞争战略。核心竞争力很难模仿，因此可以使每个公司的竞争战略变得独一无二。
“战略意图”(Strategic Intent)是哈默尔和普拉哈拉德的著作提供的第二个重要概念。他们认为，公司高级经理应该大力宣传他们的战略观点，直到这种观点渗人整个企业。挑战和动力是这一概念的重要组成部分。公司员工必须对这种战略意图深信不疑，随时准备迎接挑战，并且努力将其变为企业的动力。哈默尔和普拉哈拉德强调“战略弹性”的重要性，按照他们的设想，公司战略会向人们发出挑战，促使他们充分发挥自己的能力。
在这本书中，哈默尔与普拉哈拉德再三强调，资深经理人一定要向前看，并深入思考自己是否有能力塑造一个企业，使其能够应付未来数十年的各种重大挑战。他们认为，如果未能花时间去思考公司未来的走向，那么资深经理人一定是把时间花在了组织重整与再造工程上。他们并不否认从事这两件工作的必要性，但也提出，这些工作多半是在帮助组织维持现状，而与建造一个能应付未来挑战的组织扯不上什么关系。“组织重整工作的目的，是要改正过去所犯的错误；再造工程的宗旨，也不过是要赶上竞争者而已。”
创造未来，企业经理人具备敏锐的产业洞察力和对产业发展的远见。哈默尔和普拉哈拉德贯穿全书的看法是：资深经理人必须认清一个事实，今后经营事业的真正重心，应该放在如何掌握未来竞争的机会。具体而言，是要回答下述问题：人们将来应建立何种核心竞争力？人们应开发哪些新产品及其对应的观念？人们应该建立哪些联盟？人们应该保护哪些刚开始发展的开发计划？人们应该追求何种发展目标？
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| 加里·哈默尔 |
在论及组织重整与再造工程时，哈默尔与普拉哈拉德用幽默而形象的语言描述：组织改革通常包括企业缩编(downsizing，亦称企业减肥)、削减间接成本、员工授权、程序重新设计，及投资组合合理化分析等等。换言之，当面临成长停滞、利润降低及市场占有率下降等竞争力衰退的现象时，大多数企业主管将被迫拿起手术刀，进行人人厌恶的组织重整手术。动手术的目的，是要割掉多余的组织层级，及切除表现差劲的事业。不想动这类急诊手术的企业主管，不用多久甚至自己的饭碗都会丢掉。IBM的约翰·艾可斯与通用汽车的罗伯特·史坦培，就是因为狠不下心肠裁员，而被董事会炒了鱿鱼。经理人在该前进时未前进，在该转弯时未转弯，这些错误导致近年来许多大企业大举裁员。
组织重整以及伴随而来的大幅裁员，无疑损害了无数家庭及人们的生计，甚至造成整个社区的荒废。公司却打着提高效率及生产力的旗号，宣称裁员是不得已的，甚至是必须采取的行动。然而实际情况是，如果公司仅仅为了提升竞争力进行组织重整，其负面效果将完全抵消正面效果。原因如下：
任何一位最高主管都明了一件事，如果他未能有效运用现有资源，立刻就有人来接替他的职位。而董事会用来评估最高主管考绩的指标，就是投资回报率。影响投资回报率高低的因素有两个：一个是分子(净收入)，一个是分母(投资额、净资产或资本额，服务业则以员工人数计算更为精确)。最高主管都知道，增加分子与减少分母均能提高投资回报率。但他们也明白，增加分子(净收入)牵涉到掌握新的生意机会、正确预期顾客需要的变动，及建立新竞争力等工作。这部分不仅困难多，而且成效难以预料。反观分母部分，只要狠得下心裁员，立刻就会减少，而且多寡完全处于自己的控制之下。因此，为了求得速效，“聪明”而长于计较的最高主管都会设法走裁员(减少分母)的路，使账面上的投资回报率短期内就获得提升。
未来竞争的意义不仅包含要抢占先机，也包含进一步提高生产力。然而，提高生产力的途径不止一条。除了减少分母外，最高主管亦可透过增加分子，也就是增加净收入来提高生产力。换言之，在现有资本及人力资源不变的情况下，倘若能提高生产力，净收入及投资回报率自然相对增加。哈默尔和普拉哈拉德说：“减少分母当然是一条可行方案，但人们相信，增加分子更是公司迫切需要采行的方案。当其他竞争者正以5％、10％或15％的净收入成长率不断壮大之际，公司若不提高净收入，而从裁员着手改善竞争力，无异将市场占有率及公司的未来前途交到竞争者手中。行销战略家称之为‘收割策略’(harvest strategy)，认为头脑简单的人才会采用这种策略。”
裁员产生的高社会成本亦不容忽视。个别公司也许可以规避这些成本，社会却躲不掉。制造业裁掉的人，服务业不可能照单全收。事实上，自1989年起，适逢英国经济不景气，服务业也开始大量裁员，迈向服务业本身的恶性循环。另外，裁员将导致员工士气降至谷底。员工常听到管理当局宣称“员工是本公司最重要的资产”，实际看到的却是“员工是本公司弃若敝屣的废物”。
基于上述原因，哈默尔和普拉哈拉德提出，组织重整甚少带动公司根本的改善。在大多数情况下，组织重整只不过是“多拖了一点时间”而已。
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| 组织重整只是企图改正过去所犯的错误，而非创造将来的市场 |
两位管理大师对比、分析了美国和日本企业在竞争优势问题上的差异之后，说：“今天的高级经理人一味追求品质、时间及顾客的反应。这种人人们见多了。人们承认这些‘竞争优势’很重要，然而它们充其量只是必须具备的资格，并不能提供资深经理人任何未来的远景。尽管资深经理人强调，模仿成功经验好处多多，甚至美其名为‘调适力’，但他们模仿的对象，往往是那些有充分想像力，能够先发制人的公司。”
进而，哈默尔和普拉哈拉德用以下两组问题来概括一家公司是否能成为“市场领导者”并在未来保持这种位置：
今日
你们今日服务的顾客是谁？
你们今日通过哪些管道服务顾客？
你们今日的竞争者是谁？
你们今日的竞争优势基础何在？
你们今日利润的来源为何？
你们靠何种技能或能力创造今日独特的局面？
未来
你们将来服务的顾客是谁？
你们将来通过哪些管道服务顾客？
你们将来的竞争者是谁？
你们将来的竞争优势基础为何？
你们将来利润的来源为何？
你们将来准备靠何种技能或能力创造明日独特的局面。
他们断言，商场上没有所谓“持续的”地位，只有随时调整步伐，才有可能维持既有的地位。
观点编辑本段回目录
哈默尔和普拉哈拉德对这一问题的论述，同样是以提问的形式展开？人们应该采取何种行动，确保产业发展对人们最为有利？想要取得未来的领先地位，人们现在应该开始培养哪些技能或能力？人们应该如何进行组织转型，以掌握机会，就算打散现有事业单位或部门也在所不惜？当大多数公司的内部对未来远景尚众说纷纭之际，资深
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| 每位组织成员都有责任，也能有能力帮助公司界定未来 |
位于德州普雷诺市的电子资料系统公司(Electronic Data Systems)，发展出一套程序，用来建立对未来的观点。该公司在企业前景一片光明的情况下，管理当局得到一个结论，和其他大企业一样，电子资料处理公司对“大企业综合症”也不能免疫。管理当局遂决定制定新战略，为确保今后十年产业领导地位而努力。他们成立了“企业变革小组”，该小组和管理当局沟通过后，受命发展出一套方法，目的在于研究拟定新的经营方向。小组邀集全球各地分公司的 150位经理人，每一次30人，在德州达拉斯开会。五次会议下来，与会者纷纷就公司将来面临的威胁与机会，提出各项看法与建言。最终，一项企业发展新战略出台了。
新战略具备全球化、信息化及个性化三大特点。根据公司现有及将来应发展的信息应用能力，新策略重新划设地理、文化及组织的界限；协助顾客将资料转变为信息，将信息转变为知识，再将知识转变为行动以及大量研究开发顾客所需的服务与产品。在制定新战略的过程中，不断有挫折、意外、意想不到的见解，进度也一再延误。超过2000人参与行动，总计投入三万个工时，其中1／3是经理人利用加班时间进行的。一年后，所有参与人员对产业未来的远景产生共识。他们的看法更宽广、更有创意、更有先见之明。不是只有一小部人或少数精英分子，甚至也不仅仅是资深经理人，而是所有经理人都持相同的看法。更重要的是，参与者不仅认为上述过程是在制定企业发展战略，更是在培养他们的领导统御能力。
相关结论编辑本段回目录
经过缜密的分析，哈默尔和普拉哈拉德得出结论：既然变革无法逃避，那么，经理人面临的最主要问题就是：变革何时到来？来的时候造成经营危机，还是只要经理人有远见，面临变革的时间及形态均在意料之中？应变措施受制于同业，还是由经理人主动制定？应变程序是仓皇应对、人人叫苦，还是持续且平和地进行？哈默尔与普拉哈拉德通过比较不同企业的经验教训，得出了令人耳目一新的结论。
培养组织成员对未来产生共识，有赖管理当局持续推动内部辩论过程。大多数公司都是在组织重整及再造工程行动失败，事业持续萎缩之际，才想到要重新拟定战略及开创新局。这样做实际上是本末倒置的。为了要走在改革趋势的前面，为了要“掌握发动不流血政变的契机”，资深经理人必须体认公司真正的经营重心，在于抓住未来竞争的机会。
这一思想，成为哈默尔和普拉哈拉德管理理论最为核心的部分。他们不断地敦促企业创新和改革，努力成为“无情的创新者”，不停地追求满足顾客的需求，永远走在竞争对手的前面。
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